quarta-feira, 23 de dezembro de 2009

Feliz Natal e Próspero 2010


A Fleury Furtado - Gestão & Marketing, deseja a todos os amigos, colegas e clientes, um Feliz Natal e um 2010 repleto de Paz, Saúde e muita Prosperidade.
Esperamos estar com vocês no próximo ano, participando de todo o seu Sucesso!

Abraços,

José Luciano Furtado e Tininha Fleury Furtado

terça-feira, 15 de dezembro de 2009

Palestra Motivacional na Reunião da ORTOBOM




A Fleury Furtado Gestão e Marketing Ltda, através do consultor: José Luciano S. Furtado, ministrou palestra: "A Chave Para o Sucesso - Colchões ORTOBOM", no lançamento da Campanha de Natal da marca.
Estiveram presentes todos os franqueados da grande Belo Horizonte.
Desejamos a todos muito sucesso nas Vendas de Natal!

segunda-feira, 14 de dezembro de 2009

Como Demitir Um Funcionário

O momento de despedir um funcionário é um dos mais difíceis na carreira de um gestor (sei disso por experiência própria). É um momento negativo, com uma forte dose de emoção (de quem está sendo despedido) e dependendo da situação requer muita frieza e jogo de cintura por parte do chefe. Por isto, a primeira coisa que você deve fazer é reconhecer que este é um processo desagradável e desconfortável qualquer que seja a condição da demissão. Aceite isso e entenda que a preparação é o melhor caminho para reduzir o stress do processo.

Lembre-se também que o fundamento da relação empregado / empregador é a comunicação bidirecional. Se, como chefe, você criou uma cultura de comunicação aberta, e cada funcionário conhece seu papel e seu desempenho na empresa, a comunicação de uma demissão será mais tranqüila. Este é um processo de longo prazo que deve ser cultivado em todos os momentos, bons e ruins.

Em minhas pesquisas, encontrei várias dicas de como realizar o processo de demissão da forma mais tranqüila possível. Separei estas dicas de acordo com a fase do processo:

ANTES

1. Tenha certeza de sua decisão. Após a comunicação ao funcionário, não existe mais volta atrás. Avalie se a decisão está baseada em fatos concretos, se não deve dar mais uma oportunidade ao funcionário ou se existem outras alternativas.

2. O funcionário não pode ter uma enorme surpresa ao ser comunicado da decisão. Nas últimas semanas ou meses, o seu chefe direto o deve ter alertado sobre seu fraco desempenho e necessidade de melhoria. Se os processos de avaliação de funcionários da empresa são eficientes, o funcionário já sabe que está deixando a desejar e a demissão não será totalmente inesperada. Se o funcionário ficou muito surpreendido, a gerência deve revisar seus métodos de gestão.

3. Prepare toda a documentação necessária e garanta que não fiquem lacunas que permitirão processos trabalhistas no futuro. Esta é uma tarefa que deve ser coordenada pelo departamento de Recursos Humanos. Para a reunião de demissão, tenha em mãos documentos que suportem a decisão, como avaliações de desempenho e atas administrativas.

4. Defina os detalhes. Temas como: último salário, equipamentos que estão com o funcionário, se ele poderá ficar até o final do dia ou semana, assistência que será oferecida pela empresa, como ele voltará para casa (caso use o transporte da empresa), etc. Isto agilizará o processo.

5. Proteja a informação. Faça um back-up de todos os arquivos do funcionário antes de comunicar a demissão. Isto não é excesso de desconfiança, é segurança do patrimônio intelectual da organização.

6. Evite o excesso de confiança. Você pode achar que conhece o funcionário bem e que não precisa tomar todos os cuidados no processo de demissão, mas na realidade nunca passou por um momento tão forte com este funcionário, e não sabe realmente como será sua reação. Lembre-se da pressão e stress que ele terá quando receber a notícia, e isso pode alterar o comportamento de qualquer um.

7. Não deixe a informação vazar. Somente devem saber da demissão as pessoas estritamente necessárias. A empresa deve ter processos que garantam a confidencialidade deste tipo de informação e a punição dos que a quebrarem.

DURANTE A REUNIÃO DE DEMISSÃO

1. Faça-o você mesmo. Não delegue esta tarefa ao RH ou qualquer outra pessoa. A demissão deve ser feita pelo chefe direto do funcionário naquele momento, mesmo que tenha mudado de área há pouco tempo.

2. Dê preferência ao começo da semana. Desta forma, o resto da equipe absorverá a notícia nos próximos dias e você estará disponível para qualquer dúvida ou questionamento que surgir. Também é bom para o demitido, que poderá tomar atitudes profissionais imediatas ao invés de ficar “sofrendo” durante o fim de semana.

3. Escolha o local e ambiente corretos. A reunião deve ser realizada em uma sala fechada, para evitar a humilhação pública do demitido. Se a sala tiver paredes de vidro, as cortinas devem ser fechadas. Evite qualquer tipo de exposição da pessoa. O ideal é que você esteja acompanhado de uma pessoa de RH, que servirá como testemunha e poderá responder qualquer dúvida sua ou do demitido quanto aos procedimentos de demissão da empresa.

4. Chame o funcionário da forma correta. Ligue para ele ou passe pela sua mesa e peça que vá até sua sala, em um tom natural. Não diga que tem más notícias ou seja brincalhão. Seja somente sério e breve.

5. Seja educado e cordial. Isto ajudará a manter um clima tranqüilo na reunião. Além disso você não quer criar um inimigo… quem sabe ele é contratado pelo departamento de compras de seu cliente.

6. Vá direto ao ponto. Uma de suas primeiras frases deve ser algo do tipo “João, esta reunião é para lhe comunicar que devido a ____________, você não poderá continuar trabalhando na empresa”. O funcionário nunca deve ficar em dúvida se a reunião é mais uma “bronca” ou uma demissão.

7. Mostre segurança. Qualquer tipo de hesitação de sua parte incentivará o demitido a dizer algo a mais ou questionar a decisão. Olhe nos olhos da pessoa e seja firme. Se ele perguntar de quem foi a decisão, afirme que foi sua (mesmo que não tenha sido).

8. Explique tudo, mas de forma breve. Você deve explicar de forma muito clara a causa da demissão, mas evite longas explicações ou discussões com o funcionário. A decisão já foi tomada, e quanto mais os dois falarem sobre a causa, maior será o stress envolvido. A exceção da regra é quando o funcionário assume uma postura muito aberta, aceita a causa da demissão e lhe pede recomendações para melhorar em empregos futuros. Isto é raro, mas se acontecer, use sua experiência para uma breve seção de coaching.

9. Não se comprometa com o que não pode cumprir. Por exemplo, o funcionário pode pedir uma carta de recomendação. Se você não sabe se vai dar a carta depois, não diga que sim somente para evitar o conflito naquele momento. Isto vai contra a ética profissional e mostra fraqueza em sua gestão.

10. Nunca peça desculpas ou elogie em excesso. Frases como “Desculpe ter que fazer isto…”, “sei que é injusto, mas…” e “não queria tomar esta decisão…” somente alimentarão os questionamentos e a raiva do demitido. Se você quer destacar os pontos positivos da pessoa para levantar seu ânimo, faça isso de forma discreta, ou também acabará tendo que explicar novamente porque o mandou embora.

11. Tenha paciência. Depois de ouvir a palavra “demissão”, a pessoa pensará em mil coisas ao mesmo tempo provavelmente não prestará muita atenção no que você está dizendo. Esteja preparado para repetir algumas coisas e seja paciente. O momento é difícil para você, mas para ele é muito pior.

12. Fique prevenido. Em alguns casos o demitido pode perder a cabeça e ficar agressivo, e em algumas situações extremas pode até partir para a violência. Mantenha a calma, e deixe que a segurança ou a polícia cuide disso. Nunca responda às agressões, verbais ou físicas.

DEPOIS

1. Documente a reunião. Normalmente existe um processo de RH para isto, mas de uma forma ou outra a informação discutida na reunião deve ser registrada oficialmente na empresa.

2. Comunique a equipe. Antes que os rumores se espalhem, junte sua equipe e explique breve e objetivamente a causa da demissão, sem entrar em detalhes que exponham o demitido. Garanta que não fique uma impressão de injustiça. Aproveite o momento para deixar claro que quem trabalha bem é premiado (se isso realmente acontece) e quem não tem bom desempenho não pode fazer parte da organização. Reforce a cultura de execução e a meritocracia.

3. Reflita. O erro não foi somente do demitido. Foi também seu e da empresa, que não souberam escolher a pessoa certa para a função, ou não a souberam treinar e controlar. Avalie o que poderia mudar na organização para reduzir os casos futuros de demissão.

A lista é grande, mas com certeza não é completa. Existem muitos outros fatores que podem ser específicos a seu caso. O mais importante é que qualquer demissão seja cuidadosamente planejada. O improviso somente causará problemas profissionais, éticos, gerenciais e legais.

Fonte: ogerente.com

domingo, 6 de dezembro de 2009

Terminando o Ano Letivo

Estamos terminando mais um ano letívo. É com grande satisfação que vemos os esforços dos alunos e professores serem coroados de exito.
Neste semestre, temos 2 turmas de Graduação em Marketing e a primeira turma de Gestão de RH, formando na FATEC - Comércio.
Desejo a todos muito sucesso na vida profissional!

José Luciano Furtado

terça-feira, 1 de dezembro de 2009

É conversando que a gente se entende... e aprende!

Na semana passada, em uma tradicional faculdade de São Paulo, conhecida por mensalidades caras e alunos privilegiados, uma professora e uma aluna entraram em conflito (físico) por culpa do Tamagotchi executivo mais polêmico dos últimos tempos: o smartphone. A controvérsia provocou reações diversas nas pessoas e na mídia, e nenhum dos defensores da professora conseguia deixar de acusar o aparelhinho de “a prisão do homem moderno”. Para essas pessoas, estar conectado 100% do tempo olhando uma tela e digitando emails 24 horas por dia é um comportamento alienante, de gente que não sabe se relacionar com o mundo, insociável, que não se comunica com as pessoas e com o que está ao seu redor.

Mas... será mesmo?

Com ou sem educação, respeitando as regras da faculdade ou não, a aluna estava longe de apenas olhar para uma tela pequena e digitar mensagens: ela se comunicava, direta ou indiretamente, com um mundo maior do que aquela sala de aula onde estava.

Cenas parecidas acontecem nas empresas: aquele executivo que não larga o aparelho durante reuniões, mantendo relacionamento com sua rede de contatos profissionais 100% online, pode buscar soluções com muito mais velocidade do que se estivesse com um papel e uma caneta em mãos (e, ao mesmo tempo, ser acusado pelos pares de ser um viciado em tecnologia). Logicamente, existem limites e regras que precisam ser seguidos, mas, deixando o preconceito de lado, estar conectado às pessoas (por qualquer canal que seja) pode ser muito positivo se bem explorado, impactando positivamente a busca de soluções, o acesso a informações e (que os céticos me perdoem) o desenvolvimento de pessoas.

Muitas empresas nem começaram ainda a despertar para essa última conexão, em particular. Na teoria, estar conectado significa potencializar a interação com as pessoas (e não com a tecnologia em si... ela é só um canal). Ou seja, estar disponível para aprender e ensinar o tempo todo. Nesse processo, a tecnologia otimiza um dos papéis mais fundamentais do ser humano dentro das organizações: a socialização.

Teóricos em aprendizagem organizacional defendem os processos de socialização como primordiais para a existência de uma aprendizagem organizacional, que é dependente dos processos de aprendizagem individual. Claudia Antonello, em “A metamorfose da aprendizagem organizacional” (
Aprendizagem organizacional e competências, de Roberto Ruas) afirma que “a aprendizagem organizacional ocorre nos ambientes em que os indivíduos conscientemente interagem uns com os outros pelo processo de educação e pelo resultado da experiência”. Essa é a aprendizagem baseada na interação de diversos atores, que constroem a aprendizagem individual ou organizacional a cada troca de informações, reuniões, conversas de corredor, emails, mensagens instantâneas e uma infinidade de canais e formatos formais e informais, dentro e fora das empresas. E aqui cabe uma consideração importante: essa perspectiva, mesmo voltada para a ação individual, traz a organização como ator responsável para essa interação existir – a aprendizagem individual no contexto organizacional deve ser influenciada “pela” organização e tem conseqüências “para” ela mesma.

Ao valorizar a socialização, as organizações tendem a dar razão aos interacionistas, que defendem a idéia de que a organização é criada a partir da ação dos indivíduos. Em acordo com essa abordagem, Nonaka e Takeuchi, em
Criação de conhecimento na empresa, trazem a “‘teoria dinâmica de criação do conhecimento organizacional“, na qual defendem que a socialização é um processo de interação entre indivíduos que, ao compartilharem determinada experiência de trabalho, operam uma conversão de conhecimento tácito em conhecimento explícito. Esse fluxo considera as pessoas como “agentes” nas organizações de aprendizagem. E, à medida que a aprendizagem individual contribui para a organizacional, o resultado na aprendizagem é maior do que a soma das cognições individuais, constituindo-se em um processo de aperfeiçoamento das ações por meio da socialização do conhecimento. Assim, a aprendizagem organizacional refletiria e ampliaria o desenvolvimento dos seus membros individualmente.

Por isso, proporcionar um ambiente que estimule a troca de informações é dever de uma organização que deseja desenvolver seus colaboradores. Qualquer processo (saudável) de socialização – mesmo que pareça um tanto introspectivo – pode ser um mecanismo poderoso para a aprendizagem organizacional e para o desenvolvimento de seus colaboradores. Capacitações técnicas, redes de comunicação, competições e outras propostas de treinamento passam cada vez mais a acessar o canal
mobile e podem contar com um usuário atento à tela do smartphone e, ao mesmo tempo, às reuniões, às aulas de graduação e ao seu próprio desenvolvimento.


Daniel Maganha, gerente de desenvolvimento T&D da GS&MD

segunda-feira, 23 de novembro de 2009

terça-feira, 17 de novembro de 2009

Planejar X improvisar

Quando se conversa conceitualmente sobre o assunto, todo mundo concorda: É muito bom planejar. Mas, no dia-a-dia das empresas, o discurso anda bem longe da ação.





Para os mais organizados e metódicos, planejamento é como o ar que respiramos. Tem papel essencial na gestão de qualquer projeto e deve ser desenvolvido e monitorado por todos os envolvidos.

As pessoas envolvidas na realização de uma missão, independente de seu grau de importância ou complexidade, precisam definir o que fazer, como fazer, em quanto tempo, a que custo, e, principalmente, quais os resultados desejados, para aumentarem suas chances de sucesso.

Ao fazer um planejamento realista é preciso um bom levantamento de informações sobre cenários, ambientes e mercados, identificando todos os recursos necessários, além de um estudo sobre outros projetos similares já executados, orientando assim a construção de todo o processo de trabalho e seus indicadores de performance, capazes de garantir o monitoramento correto das ações.

É por isso que há tantos engenheiros em bancos, empresas comerciais e industriais, trabalhando em planejamento e controladoria. Nunca se pensou, nem no mais delirante sonho, construir uma ponte, uma estrada, um navio ou uma usina hidroelétrica sem um planejamento detalhado, cronogramas bem definidos e planos de contingência para uma série de ocorrências previsíveis.

Porém, é fácil constatar que na condução de projetos cujos resultados são menos tangíveis não se vê o mesmo cuidado. Na construção de marcas, na definição de uma campanha de promoção, no lançamento de uma linha de produtos ou na contratação, treinamento e recompensa de pessoas, muitas vezes o planejamento não existe, ou é meramente decorativo.

Principalmente nas pequenas e médias empresas brasileiras, muitas deles com estruturas familiares e atuando no varejo, a maioria dos empresários ainda bate no peito ao bradar um “DEIXA COMIGO”, orgulhosos de sua intuição, flexibilidade e capacidade de improvisação, dando assim pouca ou nenhuma importância para o processo de pesquisa e planejamento.

Dizem que planejamentos nunca são cumpridos. Em parte isso é verdade, mas os defensores dessa prática advogam que o planejamento deve ser visto como uma orientação estratégica, definindo o investimento de recursos em busca de resultados bem definidos, além de ser utilizado como referência para eventuais desvios de rota e reavaliações de percurso.

Nessa história parece que estamos diante de mais um efeito Tostines. Os planejamentos nunca são cumpridos porque são mal feitos, ou acabam sendo mal feitos porque nunca são respeitados?

O navegador Amyr Klink fala muito sobre esse tema em seus livros e palestras. Ele fala do nível de detalhamento necessário e dos esforços despendidos na fase de planejamento de cada uma de suas aventuras, para garantir a travessia segura do Oceano Atlântico num barco a remo ou a travessia solitária da Antártida.

Uma vez, durante uma de suas viagens ao continente gelado, num raro dia de sol após uma longa tempestade, Amyr avistou num iceberg uma família de pingüins. Motivado pela beleza da paisagem e pelo primeiro contato com seres vivos depois de muitos dias, pegou seu equipamento fotográfico e foi ao encontro dos animais.

Ao chegar, afoito e de olho no movimento dos pingüins, deixou seu bote mal amarrado e começou a fotografar. Algum tempo depois, reparou que a embarcação havia se soltado e já estava bem longe daquele pequeno iceberg. Ele estava sozinho, sem água e comida, sem roupas mais pesadas, sem seu equipamento de comunicação via satélite, num local onde raramente passava uma embarcação. Nadar até o veleiro era impossível, pela distância e pela temperatura da água.

Quando ele se penalizava pelo grave erro cometido, pela imprudência de seguir seus instintos sem planejar corretamente a ação, avistou um outro barco que passava próximo e acabou sendo resgatado. O tal barco havia se desviado de sua rota original devido à forte tempestade dos dias anteriores e por isso navegava por aquelas bandas.

Portanto, é melhor as empresas deixarem a intuição, a capacidade de improvisação e a sorte para momentos como esse. No restante da viagem, o bom mesmo é planejar com bastante acuidade, monitorar o planejado constantemente e fazer os ajustes de rota eventualmente necessários para garantir os objetivos traçados, deixando de lado essa historia de que EU NÃO PLANEJO, TU PLANEJAS MAL E NO FUNDO NÓS IMPROVISAMOS.


Eduardo Henrique de Macedo, sócio sênior e diretor da GS&MD

segunda-feira, 9 de novembro de 2009

A Perda Do Conhecimento Da Empresa Originada Pelo Alto Turnover

Turnover significa a rotatividade de pessoal de uma empresa e é um excelente indicador de saúde da mesma.


Quando excessivo, indica que algo está errado na organização. É o momento de analisar o por quê dessa alta rotatividade, afinal, não podemos esquecer que os chamados “funcionários” são antes de tudo pessoas. Essas pessoas tem necessidades e criam vínculos dinâmicos de relacionamento com os colegas da empresa, ou mesmo com clientes e fornecedores.

Os colaboradores de uma organização detêm o conhecimento das rotinas de trabalho, o que a empresa produz ou quais serviços ela presta e, após algum tempo na mesma, esses profissionais passam a dominar essas atividades e a desempenhá-las sem maiores problemas.
Quando alguém da equipe sai, as atividades sofrem mudanças que em maior ou menor grau afetam a organização. Assim como um motor que para de funcionar caso alguma engrenagem se deteriore, a empresa também sente essa saída.

Apesar de muitas empresas acreditarem que, quando uma saída de colaborador é por sua decisão e portanto, não a afetará, isto é um engano. Qualquer saída é traumática para a organização, por mais “argumentos” que existam a seu favor. Basta imaginar o quanto foi gasto com treinamento dessa mão-de-obra, com a burocracia contratual, benefícios, encargos e outros gastos operacionais não tão facilmente mensuráveis, para notarmos que de uma forma ou de outra, a empresa sempre sai perdendo nesse caso. Talvez uma política de contratação mais adequada ou um processo de contratação melhor executado, ou mesmo, uma melhor definição das atribuições do cargo poderiam ter evitado esses gastos inúteis e o trauma gerado ao colaborador demitido.


Retenção de Talentos(1)
Uma empresa não é formada somente por prédios, mobiliário, equipamento ou tecnologia. Sua maior riqueza são seus talentos profissionais. As pessoas que desenvolvem atividades na organização é que são verdadeiramente seu “sangue e cérebro”. Que o diga, por exemplo, a empresa de computadores Apple, quando da saída forçada de Steven Jobs, e do seu retorno majestoso, quando tudo parecia perdido para ela.

Apesar de óbvio, será que as empresas realmente estão valorizando seus talentos e suprindo suas necessidades, a fim de não perdê-los para a concorrência?

Será que melhores salários, treinamento adequado, concessão de benefícios e melhora do ambiente de trabalho poderão retê-los?

Para saber o que motiva um colaborador a deixar a empresa, utilize a entrevista de desligamento para isso. Questione o por quê da saída, não perca essa oportunidade de saber o que está ocorrendo.

Uma das novas técnicas de gerenciamento e remuneração de funcionários é a denominada gestão holística ou integrada(2), em que seus defensores fornecem benefícios, recompensas e programas educacionais, ajudando a cuidar do bem-estar do funcionário, nos aspectos mental, corporal e espiritual.

Outra técnica interessante, denominada job rotation (aplicável também para a diminuição dos conflitos), está muito em voga. Leva em consideração o fato de que se não há possibilidade de ascensão profissional vertical (promoção) de um funcionário, em vez de vê-lo sair para trabalhar na concorrência, novas possibilidades lhe são abertas quando ocorre a promoção horizontal, ocasionada pela troca de função e atribuição de novas responsabilidades, sem perda do padrão.

Isso faz com que ele se torne um profissional polivalente, capaz de atuar em diversas atividades diferentes, bem como o incentiva através de novos desafios e aumento de conhecimentos, obtidos na organização. No mundo de hoje, ele será um profissional mais valioso do que se for apenas especialista em uma coisa.

Para a empresa, além de manter um bom funcionário em seus quadros, também estará formando um possível futuro ocupante de cargos de chefia.

Em se tratando de reter talentos na empresa, notamos que o treinamento sempre é fundamental.

Uma prática que está se tornando comum nas grandes empresas, é o chamado e-learning, ou seja, a possibilidade de aprendizagem a distância, proporcionada pelo uso cada vez mais freqüente da Internet e de intranets nas organizações.

O e-learning é uma maneira rápida de permitir que uma quantidade maior de funcionários tenha acesso a treinamentos, que podem ser realizados em horários diferentes, conforme a disponibilidade de cada um, e que tem conseguido índices superiores de retenção em relação aos treinamentos tradicionais, principalmente porque o controle do aprendizado está nas mãos do próprio estudante e não nas do instrutor.

Apesar de existirem várias empresas que ainda enxergam treinamento como despesa, a verdade é que o e-learning permite substanciais economias nos processos de treinamento. Um exemplo dessas vantagens foi obtido pela Dow Química, que economizou no ano de 2001 US$ 45 milhões(3)!

Em pesquisa realizada pela KPMG, em 2001, com 150 executivos entre 35 e 45 anos, com a pergunta “Qual a melhor fórmula para reter talentos?”, das respostas obtidas, 37% consideraram “Bom plano de carreira e remuneração variável competitiva”; 27%, “Boas condições de desenvolvimento pessoal e remuneração média”; 18%, “Remuneração variável agressiva e bom pacote de benefícios”; 9%, “Excelentes condições de trabalho e salário pouco competitivo”; 6%, “Excelente pacote de benefícios com remuneração fixa pouco agressiva” e apenas 3% “Bom salário fixo e poucos benefícios”(4).

Creiam-me, se um funcionário puder, ele preferirá crescer dentro da própria empresa em que trabalha e possui o círculo de amizades, a mudar para outra que é uma incógnita. Vivenciei muito disso em meus anos profissionais.

Novas Competências Profissionais(1)
É óbvio que nos dias atuais, os profissionais não podem mais comportar-se como antigamente, sob pena de tornarem-se obsoletos. E para adaptarem-se ao esquema da Produção Flexível (baseado no aumento da produtividade e flexibilidade do trabalhador e das empresas), devem se esforçar para desenvolver as novas competências que os tempos atuais exigem.

Essas competências abordam essencialmente:

- Iniciativa e capacidade de julgamento e liderança.
- Uma atenção maior aos detalhes, manutenção de raciocínio crítico e criativo.
- Um aumento na autoconfiança, segurança e persistência.
- Espírito de colaboração.
- Um compromisso e envolvimento maior com a organização, bem como manter atitudes pró-ativas em relação aos valores da empresa.
- Aprimoramento do conhecimento técnico.
- Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas.
- Estimular a comunicação.
- Manter sempre o foco no cliente.
- Orientação contínua para o aprendizado, produtividade e busca por resultados.
- Busca contínua pela qualidade.

Essas competências podem ser adquiridas no dia-a-dia, através das atividades desempenhadas e por meio de treinamentos e devem ser sempre exercidas de forma ética.

Por sua vez, a empresa deve incentivá-las, permitindo sua aplicação sem entraves de qualquer tipo.

***

Vimos até agora, que a retenção de talentos e o incentivo à obtenção por parte dos colaboradores de novas competências profissionais, gera benefícios mútuos.

Entretanto, isso ainda é insuficiente para a organização, uma vez que, seu conhecimento está disperso nos cérebros das pessoas, o que mais cedo ou mais tarde, tende a diluir esse conhecimento e mesmo, pode pô-lo a perder, principalmente com o advento do crescimento da organização.

Visando evitar que isso ocorra, uma organização em crescimento deve utilizar maneiras de evitar essa perda.

Convertendo o Conhecimento(1)
O Conhecimento pode ser tácito – quando sua fonte for informal e basicamente estiver armazenado na “cabeça” das pessoas -- e explícito – quando a fonte for essencialmente textual, como, por exemplo, em livros, relatórios, bancos de dados de computador, ou outras mídias acessíveis por qualquer pessoa.

Um tipo de conhecimento é tão importante quanto o outro. Mas como o conhecimento tácito, na maior parte das vezes, está disponível apenas na cabeça das pessoas envolvidas em determinada atividade ou tomada de decisão, isso dificulta em muito a disseminação e o uso futuro desse conhecimento. Portanto, converter o conhecimento de um tipo no outro é fundamental.

Existem quatro tipos de conversão de conhecimento, descritos no livro Criação de Conhecimento na Empresa, de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, professores da Universidade Hitotsubashi no Japão(5):
- Tácito para Tácito (atividade de socialização): através do compartilhamento de informações e conhecimento entre pessoas e equipes – essencialmente quando uma pessoa fala para outra(s);
- Tácito para Explícito (atividade de externalização): realizado quando transpomos algo que está em nossas cabeças para relatórios; quando descrevemos processos por escrito (ex.: ISO 9000); gravamos dados em arquivos, ou mesmo vídeos, por exemplo;
- Explícito para Explícito (atividade de combinação): quando geramos através da disseminação dos conhecimentos explícitos o chamado “aprendizado organizacional”, efetuado quando, por exemplo, divulgamos relatórios por e-mail; quando acessamos as pastas de procedimentos da empresa etc.;
- Explícito para Tácito (atividade de internalização): quando geramos resultados (tomamos decisões) através da aplicação do que foi aprendido através das fontes textuais.

Qualidade e Informação: A Exigência do Negócio(1)
Hoje, é muito comum uma empresa ter de atender certos pré-requisitos de qualidade de seus clientes para poder fazer negócios com eles. Por exemplo, na indústria automobilística, as montadoras exigem de seus fornecedores o atendimento da Norma QS-9000.

Uma das normas mais comuns e amplamente implementadas no Brasil e no mundo nos anos 90 foi a ISO 9000.

Inicialmente como modismo e diferencial de “marketing” (leia-se propaganda), a norma rapidamente espalhou-se entre as empresas brasileiras.

Trabalhei vários anos com essa norma e sei que há muitas empresas que não a levam a sério como deveriam. Algumas delas acabam relaxando de tal forma após a certificação, que podem perder o certificado conferido. Trata-se de um tolo desperdício de tempo, dinheiro, credibilidade e principalmente oportunidade, perder a certificação tão duramente obtida. Empresas que agem assim não deveriam nem cogitar sua certificação.

Uma das coisas que cansei de frisar a empresários em se tratando de normas da qualidade é que sua utilização é estratégica para as empresas. Os ganhos obtidos através da organização das atividades e principalmente do conhecimento que se acaba resgatando, preservando e difundindo pela organização é o que realmente vale a pena para a empresa, muito mais do que apenas o título de empresa certificada, ou a exigência contratual feita por algum cliente.

Só para se ter uma idéia de como é útil, a norma ISO 9000 conta com excelentes mecanismos de controle tais como análises críticas periódicas do sistema da qualidade em si, dos contratos e dos pedidos dos clientes, além de auditorias internas da qualidade, passando pelos processos de aquisição e relacionamento com os fornecedores, inspeção e ensaios dos produtos/serviços realizados ou adquiridos, controle dos equipamentos de medição utilizados nos processos, do treinamento necessário e recebido pelos Recursos Humanos envolvidos, bem como, enfatizo, o registro e controle de todos esses processos e dos dados obtidos em sua utilização.

Baseando-se nessas abordagens e adotando atitudes pró-ativas, a empresa só tem a ganhar através do eficiente uso do conhecimento adquirido, armazenado e difundido e da parceria com seus recursos humanos, estes sim, os principais pilares da organização.

BIBLIOGRAFIA

1. Fernandez, Henrique. Evitando a Falência, iEditora, 2003.
2. Carvalho, Profa. Ana Beatriz. Gestão de Competências, 2001.
3. Artigo “Uma forma inteligente para reter talentos”, Jornal Administrador Profissional, n. 194, agosto/2002, publicado pelo Conselho Regional de Administração – SP.
4. Caderno Empregos da Folha de S.Paulo, de 18 de agosto de 2002.
5. Nonaka, Ikujiro e Hirotaka Takeuchi. Criação de Conhecimento na Empresa, Editora Campus, 1997.


Henrique Montserrat Fernandez é Administrador de Empresas com pós-graduação em Análise de Sistemas e MBA em Tecnologia da Informação / E-management pela FGV/RJ. Com 30 anos de atuação profissional, trabalhou em empresas de médio e grande portes, tais como Grupo Bonfiglioli, Copersucar e SENAC, entre outras. Foi Gerente de Sistemas e Métodos da Zanthus, tradicional fabricante de Terminais Ponto de Venda, onde atuou por mais de seis anos. Foi também professor universitário na década de 90, além de possuir vasta experiência em treinamento empresarial. É especialista em finanças e nas normas ISO 9000, sendo Lead Auditor pela Perry Johnson Inc., desenvolvendo, inclusive, softwares para essa área. Atual Diretor da Zamplex Consultoria, é autor do livro "Evitando a Falência - Garanta o Sucesso de Seu Negócio", além de escritor de vários artigos sobre gestão empresarial.


Rotatividade De Pessoal: Custos E índice Ideais

Já foi o tempo em que as pessoas permaneciam nas organizações por anos e anos, muitas até mesmo tinham como objetivo se aposentar na organização em que um dia fora contratada. Na "Era do Conhecimento", umas das características do "trabalhador do conhecimento", termo adotado por Peter Drucker para se referir ao trabalhador do século XXI, é a mobilidade em busca de melhores oportunidades, ou mesmo a execução de projetos com tempo determinado de execução.

Com isso, identifica-se que a rotatividade de pessoal ou turnover, vêm aumentando no país. Segundo estudos do DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (publicados em 2007), no ano de 2006 a taxa mensal de rotatividade no Brasil era de 3,5% ao mês, que representa um índice anual de 42%. Em 2002, este índice era de 35% ao ano, ou seja, em cinco anos a rotatividade aumentou 20%, o que significa que em aproximadamente 2,5 anos, as empresas trocam seus quadros de funcionários.


Não é à toa, portanto, que uma das preocupações dos gestores de Recursos Humanos é reter os talentos das organizações. Porém, até que ponto a rotatividade é boa ou ruim, e quanto isto custa para as empresas?

Ao contrário do que muitos pensam, um índice muito baixo de rotatividade não é sadio para as organizações, pois indica que a organização está estagnada já que não revitaliza ou "oxigena" a sua mão-de-obra, fato que pode impedir que novas pessoas, e conseqüentemente, novos conhecimentos entrem na organização. Por outro lado, um número elevado de rotatividade envolve vários custos à organização, que por sua vez, Chiavenato (2002) os divide em custos primários, secundários e terciários.

Os custos primários são aqueles que diretamente relacionados com o desligamento de cada colaborador e sua substituição. Como exemplo, têm-se as despesas com o processo de recrutamento e seleção do funcionário que substituirá o desligado; despesa com a área de pessoal para realizar o cadastramento e pagamento da demissão de um e contratação de outro; despesas com treinamento e integração; custo do tempo em que outras pessoas repassarão as funções ao novo empregado; além dos custos legais referentes ao desligamento do empregado.

Os custos secundários envolvem aspectos intangíveis e de características predominantemente qualitativas. Ou seja, referem-se aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade. Como exemplo de custos secundários, têm-se as perdas na produtividade, enquanto um novo empregado não substituir o desligado; produção inferior até o novo empregado se ambientar às suas novas funções; e influência do desligamento perante aos demais empregados.

E finalmente, os custos terciários estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que fazem sentir-se a médio e a longo prazos, tais como os reflexos na imagem e nos negócios da empresa que podem ser provocados pela queda na qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes ou em fase de ambientação.

Porém, mesmo diante de tantos impactos negativos que representam custos, um estudo da Watson Wyatt Inc (2005), apresenta que a questão principal não é a quantidade de rotatividade de pessoal, e sim, a qualidade desta rotatividade. Pois, é saudável para a organização deixar os membros menos produtivos saírem e captar novos empregados que possam substituí-los e que apresentem produtividade maior.

Este estudo mostra que organizações com uma taxa de rotatividade de 15% possuíram melhores desempenhos se comparado com organizações que possuíam uma rotatividade entre 30% e 40%. Porém, estas empresas com alta rotatividade, possuíram um desempenho melhor do que as organizações que apresentavam um índice de rotatividade baixa, variando em aproximadamente cinco por cento.

Além disso, este estudo aponta que o custo médio para substituir um funcionário fica entre 48 a 71% do salário do funcionário. Porém, se bem administrado e mantendo o índice de rotatividade perto de 15% esse custo é superado em médio prazo, com a maior produtividade alcançada pelos funcionários com melhor desempenho, já que somente estes é que permanecerão na empresa.

A produtividade sem rotatividade permanece linear. Já com a rotatividade, esta produtividade no primeiro momento declina, chegando ao nível mais baixo, enquanto a vaga não é preenchida. Mas, com o preenchimento da vaga, em pouco tempo volta a atingir a produtividade anterior, para finalmente, superar e se estabilizar em patamares mais elevados, em relação à produtividade anterior quando a reposição, obviamente, é bem efetuada pela organização. Tal constatação é reforcada por Satava (2003), onde afirma que a perda de funcionários faz parte dos negócios, porém, alerta que uma taxa superior a 20% é desnecessária e um desperdício.

Portanto, diante de tais evidências, mesmo não existindo um índice ideal de rotatividade, pode-se afirmar que índices médios, entre dez e vinte por cento, propiciam às empresas um desempenho superior em relação às empresas que possuem baixo índice de rotatividade (em torno de cinco por cento) e alto índice de rotatividade (entre trinta e quarenta por cento), que é a média das empresas brasileiras.

Jorge Jubilato
Mestre em Administração com linha de pesquisa em Gestão de Pessoas e Organizações pela UMESP - Universidade Metodista do Estado de São Paulo. Atua a mais de 14 anos na área de RH, ocupando função executiva em empresas multinacionais e nacionais (Grupo Carrefour e Fast Shop). É Professor Universitário, ministrando disciplinas relacionadas a área de Recursos Humanos, Administração e Gestão do Conhecimento, para os cursos de graduação e pós-graduação, tendo lecionado na UNIB - Universidade Ibirapuera, UNINOVE - Universidade Nove de Julho e Universidade Anhanguera. Participa de grupos de discussões acadêmicas e empresariais, sendo associado do CEAP-RH (Centro de Estudos Avançados de Profissionais de RH) e sócio fundador do IBRET (Instituto Brasileiro de Relações de Emprego e Trabalho), com sede na USP.


terça-feira, 27 de outubro de 2009

SEBRAE em Ação da CDL - BH


Começa hoje, 27/10/2009, e vai até o dia 29/09/2009, na CDL - BH, o "SEBRAE em Ação", com Diversas Clínicas, Atendimentos Coletivos e Palestras sobre o tema "Varejo". Não perca, as inscrições são gratuitas!

Estaremos participando, ministrando Atendimentos Coletivos sobre o tema: "Merchandising no Ponto de Vendas".

Aguardamos voce lá!

José Luciano S. Furtado

segunda-feira, 26 de outubro de 2009

Arrancada Final

Estamos chegando ao final do ano letivo. Sei como são difíceis estes últimos dias, para aqueles que estão concluindo seu curso de graduação. Prova final, conclusão do Projeto, preparação para o ENADE, formatura. Realmente é de desanimar qualquer ser vivente. Mas precisamos lembrar que estamos na última arrancada para a conclusão do curso e a certificação tão sonhada. Resgate aquela energia extra, escondida sabe-se lá onde, e conclua seu curso de forma brilhante, partindo a seguir para o merecido descanso, com a deliciosa sensação de dever cumprido. Vamos lá, coragem!!!

José Luciano S. Furtado

segunda-feira, 19 de outubro de 2009

O ABC Da Etiqueta Empresarial.

A - Aperto de Mãos: Jamais se deve cumprimentar com a mão mole ou tocando só as pontas dos dedos da outra pessoa. O aperto de mão deve ser firme, demonstrando para a outra pessoa que você tem prazer no contato com ela. Lamentável aquele que parece querer estraçalhar os dedos da outra pessoa.

B - Batom: Jamais retocar o batom em mesas de refeição e evitar ao máximo sujar o rosto das pessoas, colarinhos, guardanapos e toalhas de lavabo.

C - Cartões de Visita: Imprescindíveis ao profissional que deseja projetar uma imagem bem cuidada. É necessário dominar com desenvoltura todos os aspectos que envolvem a troca de cartões de visita. Nunca se apresente sem eles. Dizer que acabaram revela certa desorganização e falta de logística pessoal.

D - Direção do Automóvel: Um dos mais reveladores meios para se identificar uma pessoa bem-educada. Sem comentários: buzinar muito, obstruir calçadas, avançar sinais, ultrapassar pelos acostamentos e estacionar ocupando duas vagas, esquecendo-se dos demais.

E - Elogio: Ferramenta poderosa que desperta no semelhante a vontade de cooperar. Ele eleva a auto-estima do outro e atenua os efeitos desagradáveis de uma crítica.

F - Fofoca: Nunca será um comportamento de pessoas verdadeiramente elegantes. O profissional que se entrega a ela deixa transparecer que, no mínimo, é um desocupado.

G - Gafe: Atitude ou comportamento que repercute de forma desfavorável no convívio social ou profissional. Geralmente causa constrangimento para quem comete e para quem presencia.

H - Honestidade: Um dos “agás” do profissional de sucesso. Caminha lado a lado com a humildade, com o humor e com a habilidade.

I - Iniciativa: Requisito básico para que o profissional seja pró-ativo e bom colaborador dos colegas e da chefia. De nada adiantará ter boas idéias, se não agir para colocá-las em prática.

J - Jóias: Juntamente com as bijuterias devem ser discretas. Qualquer exagero dá ares de “perua” à mulher que usa. O visual do mundo corporativo exige mais discrição nos trajes. A elegância não admite excessos de nenhuma natureza.

L - Lenço: Peça essencial, que deve estar sempre na bolsa da mulher e no bolso do homem. Embora banido e substituído pelos de papel, é um poderoso aliado para proteger as pessoas de tosses, espirros e mãos suadas.

M - Marketing Pessoal: Instrumento fundamental para que você se mostre ao mercado como um produto que deve ser comprado e valorizado. Ninguém compra seu talento e competência se não descobrir que você os tem. Entre dois candidatos a uma vaga de emprego ou promoção na carreira, certamente a escolha irá recair naquele com melhor imagem, trato e apresentação.

N - Negatividade: Deve ser banida da atitude do profissional que deseja o sucesso. Aprenda a ser positivo nas palavras, pensamentos e ações. Ninguém gosta de conviver nem empregar uma pessoa resmungona, ressentida e sempre pronta a se queixar e reclamar de tudo e de todos.

O - Óculos escuros: Devem ser retirados quando você conversa com outra pessoa. O interlocutor deve ver os seus olhos. Sempre olhe para as pessoas com quem fala. Quando isso não acontece, a outra pessoa pensa que não tem nenhuma importância para você.

P - Pontualidade: Marca das pessoas bem-educadas. No Brasil, é um atributo ainda desprezado por muitos. Exatamente por isso, destaca positivamente o profissional que faz uso dela.

Q - Qualidade: Adote para sua vida o principal lema da qualidade: “Hoje melhor que ontem e amanhã melhor que hoje”. Valorize suas melhorias diárias. Busque sempre seu auto-aprimoramento.

R - Resposta: Adote como norma de conduta responder sempre à sua correspondência (cartas e e-mails) e aos seus telefonemas. Quando não faz isso, comete extrema grosseria.

S - Sorriso: Estabeleça como meta dar no mínimo cinco sorrisos por dia. O sorriso é a mais poderosa arma para você fazer amigos e conquistar a simpatia das outras pessoas. No seu cotidiano use-o em abundância, juntamente com o elogio e o agradecimento.

T - Talheres: Aprenda a usar corretamente. “Dize-me como comes e te direi se és elegante e bem-educado”.

U - Unhas: Nunca saia de casa com esmalte descascado. No trabalho não há espaço para extravagâncias nas cores, tamanhos e efeitos visuais. Nos pés será sempre preferível o esmalte mais claro. Deixe os vermelhos só para as mãos.

V - Viagens: Saiba conduzir-se com elegância em viagens de avião, navio, ônibus e trens. Escolha a roupa e a bagagem adequadas, não incomode os outros passageiros, seja consciencioso com os tripulantes, informe-se sobre outras culturas e evite gafes internacionais. Viajar é uma excelente forma de ganhar cultura e traquejo.

X - Xícara: Segure sempre pela asa sem deixar o dedo mínimo levantar. Nunca deixe a colher dentro dela, só no pires.

*
Maria Aparecida A. Araújo é consultora em Comportamento Profissional, Etiqueta Social e Internacional, Marketing Pessoal, Cerimonial e Protocolo; palestrante e facilitadora de cursos especiais e consultora do Instituto Brasileiro da Qualidade Nuclear. É graduada em Letras, com Licenciatura em Língua e Literaturas de Língua Portuguesa e diretora da Etiqueta Empresarial Executive Manners Consulting, com 21 anos de experiência em atendimento de excelência ao cliente. Contato: ee@etiquetaempresarial.com.br ou www.etiquetaempresarial.com.br.



sexta-feira, 9 de outubro de 2009

Treinamento para Equipe da CDL - BH.

Entre os dias 05 e 08/10/2009, ministramos Curso: Estratégias de Negociação em Vendas para o Departamento de Vendas da CDL -BH. Participaram do treinamento: vendedores externos, de telemarketing e seus supervisores. Desejamos a todos muito sucesso nas suas carreiras e que possamos ter contribuido de alguma forma para a sua formação.

José Luciano S. Furtado

terça-feira, 29 de setembro de 2009

RETENÇÃO DE TALENTOS: UMA QUESTÃO DE VISÃO DE MERCADO

Tantas polêmicas envolvem este contexto, que obstante aos fatos que espreitam nossas atitudes em sermos visionários, encaramos uma realidade onde nossas contribuições no contexto organizacional passam a ser recursos que propiciam inevitavelmente a sustentabilidade da empresa.

Quando falamos em retenção de talentos, estamos falando também de valorização, reconhecimento, alcance de objetivos e porque não dizer: “da estratégia de sucesso dos novos tempos”.
Não existem políticas e processos que facilitem o desenvolvimento organizacional, sem que no centro das atenções e investimento exista o talento humano. Pode até ser que por certo momento sua organização dissemine boas práticas através de políticas que facilitem o processo de produtividade ou de otimização de tempo, porém por quanto tempo “VOCÊ”, gestor, líder de equipe, vai conseguir alavancar seus processos sem realizar o desenvolvimento e a retenção dos talentos humanos da organização.
É necessário compreender que lidar com pessoas não é administrar apenas o quantitativo ou, o quanto se espera que a sua organização seja eficiente em números. Grande parte das organizações que se colocam em posições de fracasso são aquelas que entendem que o competitivo trata-se do atingimento de metas e lucros que equacionalizam imposições e regras um tanto quanto incongruentes.
É lamentável que alguns gestores ainda não tenham percebido que oportunidades de crescimento, reconhecimento e recompensa, promoções, planos de remuneração diferenciados e autonomia para exposição de novas idéias representem em alta escala o ideal fluxograma de equilíbrio para as perspectivas da organização e de seus colaboradores.
Não podemos, é evidente, estender processos de retenção de talentos análogos a todas as organizações, visto que cada uma possui uma cultura diferenciada que necessita de um conhecimento analítico de sua natureza e realidade, para que somente assim possa enxergar, a médio e longo prazo, os caminhos que representarão o que realmente define uma direção contextualizada em bases sólidas de reflexão da sua capacidade.
A fim de compartilhar minha visão, sabemos muito bem que cada organização possui uma tecnologia diferenciada para atender e facilitar seus processos internos, mas você já parou para pensar que o melhor software da sua organização é o seu colaborador?
- Vamos analisar alguns pontos!
Sabemos muito bem que uma nova tecnologia demanda bom conhecimento sobre a nova ferramenta. Imagine se começarmos a estreitar os relacionamentos com nossos colaboradores, conhecer seus desejos em vencer, em superar desafios.
Da mesma forma, podemos falar que incontestavelmente uma boa tecnologia nos traz otimização de tempo através das inúmeras possibilidades que o sistema pode oferecer, mas vamos imaginar quanto um colaborador realmente engajado no contexto organizacional pode representar no aumento de produtividade!
- Será que não é hora de percebermos que a eficiência, a criatividade, o desempenho e a superação são processos que só dependem da introdução de valores humanísticos nas organizações?
O que é reter talentos senão fazer o seu colaborador enxergar seu papel no contexto organizacional, envolvendo-o ininterruptamente em toda a evolução da empresa, sem esquecer de enquadrar neste contexto os momentos de mudança organizacional, pois não há nada mais retrocedente do que colocarmos nosso colaborador na posição de expectador, um mero observador de modificações no seu ambiente de trabalho. Em um ambiente organizacional, não existirão apenas fatos estáveis, até porque não existem processos perfeitos, mas devemos reconhecer que a principal mudança deve acontecer no aspecto de reter nossos colaboradores com a firmeza do comprometimento que não é apenas uma característica necessária a eles, mas sim de ambas as partes.
Comprometam-se mutuamente a integrar e inovar essa rede de relacionamentos, propagando conceitos de reciprocidade e introjeção de valores. Partindo destes pressupostos, um de seus resultados será o de impressionar o mercado, porém muito mais que prender a atenção do seu ambiente externo, sua organização terá uma grande e satisfeita equipe de trabalho instaurada em seu contexto.
A maior identidade de uma organização que retém talentos humanos se encontra no fato de que está mantendo seus mais importantes clientes: seus colaboradores! Perpetuar esta prática é absolutamente articular dinamismo e dar visibilidade ao mensurável.
Não podemos falar de ações de parceria sem o estabelecimento de uma comunicação clara, com objetivos bem definidos e avaliação permanente de desenvolvimento dos talentos da organização. O alinhamento dos processos internos é conseqüência do envolvimento de todos na certificação de que se pode e deve compartilhar conhecimento e executar novas práticas organizacionais.
Quando retemos talentos não podemos exacerbar controles autoritários, com argumentos disformes aos objetivos e metas da organização. Devemos sim, influir nosso ambiente de trabalho sem manipulações, pois num longínquo passado estão as concepções de que o comprometimento depende apenas de um bom salário. Seria discrepante dizer que um bom salário não faz a diferença, mas nos tempos atuais, bons benefícios e reconhecimento também são importantes fatores na criação de situações que efetivamente demonstrem que a organização procura corresponder às expectativas de seus colaboradores.
Seja qual for seu investimento, preocupe-se com o fator humano, pois de que adianta espreitar um diferencial ao seu cliente final, se “VOCÊ” não terá quem te represente verdadeiramente perante ele.
Pense nisso!

Simone do Nascimento da Costa

Graduada em Gestão de Recursos Humanos pela
Universidade Metodista de São Paulo.


quarta-feira, 23 de setembro de 2009

Não ouvimos nada ainda

Em 1927, estreava nos cinemas americanos o filme O Cantor de Jazz. Ninguém imaginava na época, mas apenas quatro frases foram suficientes para imortalizar o ator Al Jonson como a primeira pessoa a falar no cinema. O filme se desenvolve como muitos outros de sua época, repleto de pantomimas, até que em um dado momento Al Jonson toca uma música em seu piano e fala algumas frases. A última delas: “vocês não ouviram nada ainda”. E a partir daí o filme volta ao padrão mudo da época.

O “vocês não ouviram nada ainda” provocou uma revolução em Hollywood, modificando os métodos de interpretação, a estrutura necessária para a gravação dos filmes e o modus operandi dos estúdios de cinema, eliminando do cenário muitos astros e abrindo espaço para novas estrelas.

Nesta terça-feira, dia 22, tivemos, durante o 12o Fórum de Varejo da América Latina, em São Paulo, um momento desses. Em vez de Al Jonson, porém, quem ocupava o palco era John Strand, uma das maiores autoridades mundiais em MVNO (Mobile Virtual Network Operator). Trata-se de um sistema no qual empresas colocam suas marcas em sistemas de telecomunicações fornecidos pelas operadoras tradicionais. Enquanto as marcas passam a cuidar da comercialização e do marketing, as operadoras de telefonia encarregam-se da infraestrutura.

Trata-se de um negócio que, em todo o mundo, vem em forte crescimento. Na Dinamarca, por exemplo, há dez anos havia apenas duas opções a escolher em telefonia celular. Hoje, são mais de 20. No Reino Unido, Virgin e Tesco possuem milhões de clientes de planos de telefonia celular com suas marcas, usando seus sistemas de pagamento e sendo incorporados aos bancos de dados dessas empresas, o que reforça o conhecimento desses consumidores e amplia as oportunidades de negócios com eles.

O fato é que o MVNO tem potencial para provocar grandes mudanças no mercado brasileiro. A primeira delas é um fortalecimento ainda maior das grandes marcas varejistas, que, por já possuírem um relacionamento forte com os consumidores e um posicionamento bem definido, conseguem traduzir esses atributos para planos de voz e dados em telefonia celular. Ao fazerem isso, essas empresas reforçam a imagem que já têm junto aos clientes, em uma espiral positiva que permite reverter uma das principais tendências identificadas na edição deste ano do Fórum de Varejo da América Latina: a pressão sobre a rentabilidade causada pela facilidade de comparação de preços e características dos produtos.

Ao entrar na seara das operadoras de telefonia celular e criar seus próprios planos, focados nas necessidades de seus consumidores, as empresas varejistas podem ainda identificar nichos de mercado que seriam inviáveis ou pouco interessantes para uma operadora de telefonia explorar com sua própria marca. É possível prever que, em um futuro próximo, haverá marcas de telefonia para o público surfwear, para os “descolados”, os intelectuais, os singles e assim por diante. John Strand acredita que nos próximos cinco anos, assim que a Agência Nacional de Telecomunicações (Anatel) regulamentar o MVNO no Brasil, haverá uma explosão na quantidade de marcas e opções disponíveis para os consumidores, o que permitirá a cada cliente encontrar aquela marca e aquele plano que é sua cara.

Esse é um passo irreversível e lembra de certa forma o desenvolvimento das marcas próprias de produtos pelo varejo. Se hoje no varejo alimentar brasileiro cerca de 6% das vendas decorrem de marcas próprias, isso deve-se ao fato de que as empresas que colocam suas marcas nos produtos que vendem contam com uma força tamanha que funcionam como aval de qualidade, posicionamento e estilo para seu público. Por esse motivo, por que não pensar em um telefone celular ecológico, ou orgânico? Ou ainda em um telefone para maratonistas, com serviços agregados (como GPS ou transmissão dos dados da corrida em tempo real)? São modelos e soluções que não fazem muito sentido em um mercado massificado, mas que se tornam cada vez mais interessantes com o desenvolvimento e a saturação desse mercado, pois passam a ser formas de diferenciação. Exatamente como vem ocorrendo com as marcas próprias nos supermercados de todo o mundo.

O fato é que “não ouvimos nada ainda”, quando o assunto é MVNO. Certamente ouviremos muito nos próximos anos, mas precisamos nos preparar desde já se queremos assumir um papel de protagonista nessa nova fase da evolução do mercado.


Renato Müller, gerente de publicações da GS&MD

sábado, 19 de setembro de 2009

Empowerment.

Sucesso o Workshop "Empowerment" , ministrado hoje de manhã, para a H Miranda Engenharia Ltda. Com 40 participantes bastante motivados, discutimos, durante 4 horas, sobre o tema e a implantação do processo na empresa. Ficamos também sabendo que a H Miranda, está em processo de implantação do ISO 9001. Parabéns à empresa e aos seus colaboradores, pela busca da excelência!

quarta-feira, 16 de setembro de 2009

Workshop - EMPOWERMENT


Neste sábado, estaremos ministrando um Workshop sobre o tema Empowerment, para a empresa: H Miranda Engenharia Ltda, de 08:00 às 12:00 hs, no Forum Apart Hotel, em Belo Horizonte.

domingo, 13 de setembro de 2009

A Palestra foi um Sucesso.

A Palestra ministrada para a "Gran Disco - Diamante Azul" foi um sucesso e, para mim, um prazer, conhecer tantos Vendedores realmente comprometidos.
Uma ótima semana!

sexta-feira, 11 de setembro de 2009

Palestra Grandisco


Amanhã, às 9:00 hs, estaremos ministrando a palestra: "Motivação, a Chave para o Sucesso", para a empresa: Grandisco - Diamante Azul, no Hotel Flat Pampulha.

quarta-feira, 19 de agosto de 2009

Cenários em 2010 - Uma odisséia em Recursos Humanos

Washington Sorio*

Sex, 21 de Setembro de 2007 12:09

O mundo está mudando com uma rapidez jamais vista, e a velocidade da mudança impacta as organizações de maneira muito forte. Como se adaptar a essas mudanças e criar ferramentas para continuar competitivo? Como administrar as pessoas para gerarem as mudanças necessárias?

Estaremos percorrendo, de maneira cada vez mais veloz, uma estrada que conhecemos cada vez menos. Por isto mesmo, antecipar os cenários de 2010 será um atributo não teórico, mas ligado ao verdadeiro diferencial competitivo das organizações – uma verdadeira odisséia em Recursos Humanos.

Uma das mudanças mais importantes que ocorreram no ambiente de negócios nestes últimos dez anos foi, sem dúvida, a absoluta ruptura nos padrões tradicionais da estruturação de uma carreira profissional nas empresas e organizações: o emprego vitalício passou a ser uma mera ficção.

Será, assim, indispensável que as empresas dediquem uma parcela importante do seu tempo à reflexão sobre o futuro do seu ambiente de negócio. São nos períodos de grandes mutações e incertezas que a arte de planejar ganha nobreza e prioridades maiores. Nas grandes tempestades, a engenharia de vôo entra em ação e torna-se fator crítico de sobrevivência e segurança. Mas infelizmente, as pessoas confundem a arte da antecipação de tendências e mudanças com adivinhação ou futurologia barata. Estudar o futuro significa aumentar o campo e o conhecimento, para possibilitar a construção de um caminho desejável e favorável para a organização.

Dando continuidade a esta reflexão, apresento uma visão futurística para que as pessoas possam pensar e planejar estratégias para que as mudanças não sejam impactantes.

As prováveis mudanças que teremos em 2010 é que grande parte das pessoas vão assistir televisão em notebooks. Os principais concorrentes das companhias aéreas serão as empresas de telecomunicações, que por meio da videoconferência, estarão dando "adeus a ponte aérea" e realizando reuniões virtuais em diversos locais. O conhecimento disponível será dobrado e a internet será triplicada em números de usuários e notícias, que serão lidas no momento da geração do fato e 90% dos processos de recursos humanos serão diferentes dos padrões atuais.

Em 2010, o uso de redes on line para fins educacionais se intensificará e provocará competição entre os melhores centros de ensino do mundo e as universidades nacionais. Será um novo conceito de distribuição da educação, como se o mercado estivesse aberto à importação.

A visão de treinamento será voltada para "ensinar a aprender", de forma a liberar o potencial que cada indivíduo tem dentro de si. Será ensinar as pessoas a serem criativas, flexíveis e generalistas em termos profissionais. Muitas atividades profissionais se tornarão obsoletas e ser criativo será, cada vez mais, uma questão de marketing e de sobrevivência profissional.

As Organizações vão operar cada vez mais em redes (networks) e o emprego tradicional tende a diminuir drasticamente. A flexibilidade de horários será cada vez maior. Os serviços serão cada vez mais importantes na formação do PIB. A inovação será um fator crítico de sucesso de sobrevivência e as organizações vão destinar verbas cada vez mais volumosas para a criação de novos produtos, serviços, sistemas e processos em um movimento obcecado rumo ao novo. Diante das enormes dificuldades do ambiente externo, os talentos humanos serão ainda mais escassos. Na eterna lei da oferta e da demanda, os profissionais talentosos escolherão as empresas que oferecerem o ambiente humano mais propício ao seu desenvolvimento e recompensar de forma mais justa o seu real valor.

As empresas de transportes e prestação de serviços melhorarão seu atendimento. Os restaurantes passarão a comprar mais refeições semiprontas para reprocessamento e utilizarão serviços just-in-time, durante a entrega, para satisfazer a rapidez solicitada. Sistemas de informações e dispositivos inteligentes também serão utilizados para aumentar a rapidez e a precisão do atendimento. A biotecnologia será utilizada na alteração da produção e do processamento de legumes e carnes. Aumentará consideravelmente o atendimento tipo self-service e com pagamento automático via smart cards e sistemas de débito automático. Novos negócios surgirão de combinações entre alimentação e varejo, a partir da busca de canais alternativos para vendas de alimentos. No segmento de refeições, o fast food é o que mais crescerá. Já entre as modalidades, a franquia é a que mais se expandirá em 2010. As grandes lojas de conveniência continuarão a se expandir. O critério de conveniência será preponderante na escolha da localização: próximo a cinemas, em shoppings, operações 24 horas.

Em resumo, o verdadeiro fator crítico em 2010 será, sem dúvida, a competência, num nível de exigência muito maior, onde as pessoas serão "profissionais fora de série" em tudo que estiver fazendo, seja a cada mês, a cada semana ou a cada dia. Pense nisso!

*Washington Sorio é graduado em Administração de Empresas com MBA em Gestão de RH e diversos cursos de especialização, tanto no Brasil como no exterior. Possui larga experiência em posições especialistas e generalistas de RH. Em 2005 recebeu o Prêmio Gestão de Pessoas "Luiz Carlos Campos", como o "MELHOR PROFISSIONAL DO ANO" concedido pela ABRH-RJ. Site www.washingtonsorio.com.br

terça-feira, 18 de agosto de 2009

Philip Kotler fala sobre os Novos Tempos do Marketing

Alerta vermelho permanente: o pai do Marketing fala sobre como se deve fazer Marketing nos dias de hoje, de crise e de redes sociais


Por José Salibi Neto, da HSM Management *, do Mundo do Marketing | 04/08/2009
pauta@mundodomarketing.com.br







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Imagine que todos os médicos fossem atuar nas extremidades de seu mercado. Eles se tornariam, ao mesmo tempo, profissionais de pronto-socorro e de postos de saúde que objetivam a prevenção. É mais ou menos isso que as empresas terão de fazer na nova era do caos.

Trata-se da aposta do “pai” do Marketing Philip Kotler, segundo o qual a partir de agora as empresas terão de instalar um sistema de alerta (prevenção) e resposta rápida (o atendimento de pronto-socorro) que lhes permita desenvolver rapidamente novos cenários quando a economia entrar em queda, o que deve acontecer com frequência, e atuar neles.

Em outras palavras, as empresas precisarão abandonar a sensação de segurança que haviam construído com políticas, estratégias e táticas resultantes de anos de tentativa e erro e aceitar que agora surgiu um ponto de inflexão estratégica gigantesco. Ou mantêm a estratégia e correm os riscos derivados dessa decisão – o novo ambiente pode castigar e, inclusive, levar à ruptura–, ou reconhecem a necessidade de uma nova.

O novo livro de Kotler, Chaotics (escrito em parceria com John A. Caslione e publicado pela Amacom) busca formatar essa nova estratégia, ou, como eles preferem chamá-la, esse sistema de gestão do caos. Em entrevista exclusiva a José Salibi Neto, Kotler repassa os fundamentos desse sistema e quais as especificidades para economias emergentes em geral e para o Brasil em particular. Vale notar que Kotler não entra no mérito sobre se isso é pior ou melhor – é diferente e, por enquanto, inevitável. E exige outra abordagem de enfrentamento pelas empresas.

Minha primeira pergunta não poderia deixar de ser: é verdade que nunca mais voltaremos aos tempos normais?
Philip Kotler: Sabe o que eu ando dizendo aos presidentes de empresas? Que eles precisam ter um telefone perto de suas camas à noite no caso de uma grande ameaça ou grande oportunidade surgir, exigindo sua atenção imediata. Companhias mundiais hoje operam 24 horas, sete dias por semana, e o CEO simplesmente precisa estar disponível. Conheço casos da Unilever e da Bear Sterns nos quais o fato de os CEOs não estarem acessíveis quando necessário prejudicou os negócios.

Então, a resposta para você é: nunca mais voltaremos à idade de ouro da normalidade. John Caslione e eu achamos que os líderes empresariais precisam compreender isso de uma vez por todas. Fenômenos como globalização e digitalização introduziram uma nova dimensão de velocidade e interdependência em nossas vidas. Não há retorno possível.

Isso já vem sendo falado há algum tempo no mundo empresarial, mas, pelo que eu depreendo do que o sr. diz, fala-se principalmente da boca para fora...
Philip Kotler: Sim, isso foi articulado há alguns anos por Andy Grove, CEO da Intel, em seu livro Só os Paranoicos Sobrevivem. Ele dizia que uma empresa deve observar a frente, os lados e os fundos, porque os golpes vêm de todos os lados, e esse é, de fato, o princípio básico para as empresas se armarem melhor. O que nós fizemos foi aprofundá-lo e detalhá-lo na prática e com os pontos de vista do Marketing e da estratégia.

Em vez de confiar numa business intelligence casual, as empresas devem construir um amplo sistema de alerta, que lhes permita observar a frente, os lados e os fundos. Em vez de falar superficialmente sobre planejamento para contingências, devem fazer planejamento de cenários. Em vez de estabelecer um orçamento fixo para cada departamento, devem definir orçamento variável.

Os departamentos precisam saber com antecedência o que cortar se o mercado submergir e o que aumentar se as oportunidades de repente explodirem. Nosso sistema de gestão do caos [chaotics management system] apresenta um retrato da empresa do século 21 muito atento ao conjunto pronto de respostas a diferentes surpresas, choques e oportunidades que podem surgir.

O sr. pode nos dizer se há aspectos específicos para empresas de países emergentes?
Philip Kotler: Acredito piamente que o sistema de gestão do caos se aplica a todas as empresas de todos os países. Mas, se alguns países são mais sujeitos a choques do que outros, e isso pode descrever alguns países emergentes, é maior ainda a necessidade de nosso sistema de gestão do caos.

Em um momento em que as economias emergentes ganham os holofotes e que a projeção dos BRICs (Brasil, Rússia, Índia e China) parece cada vez maior, esse sistema de gestão funciona apenas para o Marketing e a estratégia de empresas ou também para o Marketing e a estratégia de países?
Philip Kotler: Publiquei um livro há alguns anos sobre o Marketing das nações. Os princípios básicos de construir uma economia e uma sociedade fortes permanecem os mesmos ali descritos, mas muitos ajustes são necessários devido ao aumento da turbulência que todos os países agora estão vivenciando e também ao aumento de interdependência – todo país tem de exportar para que possa ganhar o suficiente para importar bens que são mais baratos em outros lugares. Além disso, as cadeias de fornecimento estão ficando mais longas; qualquer interrupção do fornecimento de um país tem ramificações em outros países, o que gera uma “fragilidade interconectável”.

Não é possível ao Brasil voltar à autonomia que tinha nos anos 1960. O Brasil tem de saber produzir valor continuamente e saber comprar e vender em uma base de valor em qualquer lugar do mundo e, para isso, ele e todos os outros países precisam estar mais alertas aos fatos mundiais e à constante mudança que vem acontecendo. Com as devidas adaptações, nosso sistema de gestão do caos pode ajudá-los nisso, sim.

O sr. vê a inovação constante como essencial no sistema de gestão do caos? Ou é mais uma questão de disciplina? Que lado – inovação ou disciplina – as empresas em alerta vermelho permanente devem priorizar?
Philip Kotler: Sempre achei que os gestores deveriam considerar três períodos de tempo ao abordar o impacto de qualquer decisão de vulto: agora; daqui a dois a três anos; de cinco a dez anos. E continuo acreditando que isso é válido nesta era do caos. Quando a administração só considera a disciplina de eficiência, é pensando principalmente em hoje e tentando arrancar o maior lucro do período corrente. Nunca pensei que esse foco no agora fosse suficiente.

Por exemplo, disciplina, no pensamento de [Peter] Drucker, quer dizer fazer certo as coisas (eficiência) mais do que fazer as coisas certas (eficácia). Só que líderes precisam ser eficazes, sobretudo de agora em diante. Então, a inovação é a prioridade. Tão absolutamente prioritária que sou a favor de construir o pensamento inovador em toda a organização.

Então, mudo minha pergunta: desses três horizontes de tempo, qual é o prioritário no sistema de gestão do caos?
Philip Kotler: Nenhuma empresa deve começar seu pensamento com o que fazer em relação à recessão atual. O ponto de partida é onde ela quer estar daqui a cinco ou 10 anos. Que clientes ou problemas sociais quer resolver? Ao trabalhar de trás para frente, a empresa compreenderá qual o melhor mix de disciplina e inovação para seu caso.

No caos, o sr. recomenda investir em oportunidades, manter as pessoas-chave e não deixar de preservar as áreas que os consumidores mais valorizam. Esse é o tipo de pensamento que deve prevalecer numa empresa?
Philip Kotler: Sim, de agora em diante as empresas precisam pensar proativamente sempre, não só durante uma queda. Uma sabedoria velha, mas sempre atual é: um lado de uma crise é a vulnerabilidade; o outro é a oportunidade. As empresas precisam fazer regularmente uma análise SWOT para checar suas oportunidades, ameaças, fraquezas e forças. Isso não significa que as mesmas táticas de ação são garantidas tanto em tempos bons como ruins, mas pede uma mentalidade sempre proativa.

Que oportunidades o sr. está identificando do outro lado dessa crise especificamente?
Philip Kotler: Em geral, a oportunidade gira em torno de avançar sobre os concorrentes, adquirindo seus ativos ou seus talentos. Claro, isso é mais factível para empresas fortes financeira e competitivamente. O avanço pode ser também roubar mercado dos concorrentes – nessa seara, historicamente, companhias orientadas a preço como McDonald’s e Walmart são as que se dão bem durante recessões.

Estamos vendo um grande crescimento das dollar stores nos Estados Unidos, lojas onde as pessoas podem economizar; marcas mais baratas também vêm se destacando. Mas não creio que esse seja o único tipo de oportunidade de ganhar mercado. As empresas precisam descobrir respostas criativas para os consumidores que estão hesitando em comprar porque acham que os preços vão cair ainda mais ou porque têm medo de perder o emprego.

A Hyundai recentemente se ofereceu para receber de volta seu carro novo se o proprietário perdesse o emprego. Outra empresa se ofereceu para devolver a diferença se o preço caísse mais tarde, a fim de aumentar a vontade de comprar agora.

É possível resumir a essência do enfrentamento desta nova era do caos?
Philip Kotler: Eu diria que acelerar mudanças, elevar os níveis de complexidade nos negócios e mensurar os riscos e a incerteza são a matéria-prima do Marketing e de sua nova realidade. Para se defender, as companhias devem aumentar sua capacidade de adaptação em todas as instâncias, especialmente nas áreas de Marketing e vendas. Outro ponto fundamental é que são exigidos, no Marketing em particular, grandes profissionais que consigam esperar o inesperado e que, em tempos caóticos, possam reinventar os modelos de negócio e as estratégias de Marketing, para reagir rápido aos fatos.

O sr. destacou as empresas orientadas a preço baixo em épocas recessivas. Como a recessão será sempre ou iminente ou instalada, preço virará a eterna prioridade do consumidor?
Philip Kotler: Recessões têm o efeito de construir “maior consciência” nos consumidores. Estes passam a se perguntar: “Por que precisamos de certos itens que comprávamos à vontade antes da recessão? A comida em um restaurante caro é tão especial assim? A bolsa de grife é muito melhor que as outras?”. Alguns começam a pensar “menos é mais” em vez de morrer de trabalhar e ter pouco tempo de lazer. Se isso se tornar uma visão difundida, mudará profundamente as premissas e estratégias do Marketing convencional. Embora, quando a economia começa a melhorar, a restrição diminua, não devemos esquecer que, talvez paradoxalmente, o pensamento ambientalista tende a permanecer em alta nestes tempos de caos. Não que o consumidor vá se envolver com a grande questão de como controlar a mudança climática, mas, em seu comportamento doméstico, buscará maneiras “menos é mais” de ajudar o meio ambiente, apagando as luzes etc.

A neurociência vem fazendo grandes revelações sobre o consumidor. Ela vai ajudar as empresas a enfrentar o caos?
Philip Kotler: Graças à neurociência, estamos, enfim, desistindo do velho modelo propagado pelos economistas de que os consumidores calculam racionalmente os custos e benefícios de cada compra e escolhem a oferta que maximize a relação custo-benefício. Sabemos que as emoções e o inconsciente desempenham grande papel na escolha da marca. O trabalho de Gerald Zaltman e experiências de economistas comportamentais estão revelando muita coisa sobre a escolha do consumidor. Algumas descobertas são especialmente surpreendentes para mim, como quando Martin Lindstrom, autor de Buy-ology, conta que os pôsteres que trazem os dizeres “Cigarro mata” na verdade abrem o apetite dos fumantes para acender um cigarro. O problema da neurociência é que em geral ainda é muito difícil interpretar, explicar ou confiar nela.

O sr. pode nos dar exemplos de empresas que vêm lidando bem com a crise?
Philip Kotler: Para mim, são as que não só reduzem custos, mas também agregam valor à vida de seus consumidores. O Walmart contratou 33 mil novos colaboradores para incrementar o serviço nas lojas e melhorar a experiência dos consumidores ali, facilitando a movimentação naquelas lojas enormes. A e.l.f. Cosmetics se esforçou para oferecer cosméticos de qualidade a preços baixos e torná-los disponíveis para todos, e está usando as redes sociais para construir uma comunidade de beleza na qual as consumidoras possam trocar informações sobre suas necessidades e experiências.

A Half Price Books é uma varejista de livros de desconto que tem vendido por menos da metade do preço dos editores. Eles estão aumentando as lojas e vêm experimentando o crescimento nas mesmas lojas há vários meses, vendendo livros de autoajuda, inspiracionais, de treinamento e sobre novas carreiras. A Southwest Airlines, em vez de aumentar as tarifas de bagagem e refeições, se manteve como uma companhia aérea que não cobra taxas e obteve êxito em manter suas vendas e construir confiança com o público que viaja. Enquanto isso, outras companhias aéreas estão acrescentando taxas por excesso de peso nas bagagens, refeições etc. para manter altos seus lucros. Mas a Southwest Airlines está usando isso como oportunidade para divulgar o slogan “Sem taxas”.

Uma rede hoteleira mexicana demonstrou criatividade ao dizer que qualquer pessoa que pudesse ter contraído gripe suína em seus dez hotéis teria três diárias grátis nos próximos três anos se houvesse evidência de que tinham se contaminado em um hotel da rede. Em todos os países podem ser encontradas empresas que estão transformando a crise em oportunidade.

Qual seria o papel da mídia digital no sistema de gestão do caos de companhias de todos os tipos? Ela torna mais fácil gerenciar essa situação?
Philip Kotler: A mídia digital tem dois papéis nessa história. Ela exacerbou a disponibilidade e a velocidade de transmissão de notícias tanto para o bem como para o mal. Para o bem, considere, de um lado, a rapidez com que a gripe suína se alastrou e, de outro, a rapidez com que as informações sobre ela circularam e com que os países tomaram precauções para proteger sua população. O aspecto nocivo é que as pessoas precisam lidar com a informação com cuidado. É mais fácil do que nunca circular desinformação e rumores que podem ferir ou iludir pessoas e empresas. Vivemos em uma era de muita informação e as empresas devem alocar recursos para detectar e gerenciar os fluxos dela. E, para isso, devem usar a própria mídia em sua função “para o bem”, nesse estado que eu denomino de “alerta vermelho permanente”.

As mídias tradicionais – jornais na linha de frente – vêm tendo sua morte anunciada todos os dias. O que o sr. pensa a esse respeito?
Philip Kotler: Mídias raramente morrem. Elas geralmente encolhem em nichos nos quais podem manter bom desempenho. A televisão não matou o rádio ou o cinema. Os computadores não mataram a televisão. Com relação à crise dos jornais, sei que é difícil manter um jornal funcionando com seu tamanho atual quando a receita de anúncios está se transferindo para a internet – e as pessoas jovens não recorrem aos jornais para obter notícias. Os bons velhos tempos dos jornais se foram de fato. Mas os jornais podem manter público tendo apelo mais especializado e indo para a internet. Não acho que os anunciantes consigam atingir seus objetivos se migrarem totalmente para a nova mídia digital. A maioria das empresas vai ganhar se usar um mix de novas e velhas mídias, cada uma fazendo o que faz melhor e sendo medida.

Qual é o papel das redes sociais para as empresas neste novo mundo caótico?
Philip Kotler: Redes sociais como Facebook, MySpace, Twitter e outras desafiam nossas práticas de Marketing tradicionais. Primeiro, porque as pessoas passam mais tempo conversando com amigos e família em seus computadores e telefones e, consequentemente, menos tempo vendo TV, cujos comerciais costumavam ser a maior fonte de influência publicitária. Hoje a porcentagem de mensagens sobre marcas vindas de fontes comerciais em contraposição a fontes sociais está diminuindo rapidamente. Então, cabe aos profissionais de Marketing fazer duas coisas. Uma é monitorar as conversas para descobrir se sua marca é tema de discussão e, se for, quão favorável ou desfavorável é a conversa. Está cada vez mais difícil para uma empresa hoje oferecer má qualidade e pouco valor sem que o boca a boca espalhe palavras venenosas sobre sua marca.

As companhias estão cada vez mais em um aquário e não têm escolha além de produzir boa qualidade em troca de dinheiro. Segundo, as empresas precisam descobrir melhores maneiras de identificar potenciais clientes com a mídia social. Seria maravilhoso se uma empresa como a Wilson pudesse comprar uma lista de todos os membros do Facebook que tivessem o tênis como hobby. Infelizmente o Facebook não vai vender esse tipo de informação, porque isso afastaria seus membros. O mínimo que a empresa pode fazer é inserir e circular informações sobre si mesma em mídias sociais como blogs, podcasts e outras. O Twitter, que está mostrando rápido crescimento, é particularmente promissor por poder carregar mensagens curtas sobre uma marca para um número enorme de pessoas em seus computadores ou celulares.

É fácil construir marcas fortes em momentos como este? Como o sr. avalia as chances para marcas de países emergentes em especial?
Philip Kotler: Uma crise econômica é um momento em que os consumidores estão buscando custos mais baixos sem sacrificar a qualidade. Os países emergentes têm a vantagem dos custos mais baixos. A questão é se os produtores locais de marcas fortes em países emergentes podem lançá-las com sucesso em países economicamente avançados.

Minha resposta para isso é: sim, ainda mais com a ajuda das mídias sociais de que acabamos de falar. Estou vendo um fabricante mexicano de produtos de panificação vendendo bem sua marca no Texas e em outros estados do sul dos Estados Unidos. Até porque os Estados Unidos têm vários grupos de imigrantes, que servem de primeiro alvo a ser mirado por uma marca emergente, ao qual se seguirão outros alvos.

Como ficarão as marcas durante os momentos de crise da era do caos?
Philip Kotler: Uma crise econômica produz um momento de “destruição criadora”. Os fracos afundam. E isso faz sentido porque uma das maiores causas de recessão é o excesso de capacidade. Temos capacidade demais para produzir automóveis, eletrodomésticos, eletrônicos e outros itens e isso derruba os preços. É necessária a racionalização do setor. O que está sendo destruído é o excesso de capacidade e os destruidores são os que se saem melhor em seu setor.

Então, na era do caos, a destruição criadora será bem mais frequente e as empresas devem estar preparadas elas mesmas para promovê-la e, ao mesmo tempo, devem investir em novas marcas. Há a imensa oportunidade do Marketing social, por exemplo. Acabei de publicar, com Nancy Lee, um novo livro, Up and Out of Poverty: The Social Marketing Solution, no qual oferecemos uma nova abordagem para ajudar pessoas pobres a sair da armadilha da pobreza por meio de empresas praticando Marketing social.

O sr. pode explicar isso melhor?
Philip Kotler: Paradoxalmente, o problema do “excesso de capacidade” é, em outra parte do mundo, um problema de “consumo de menos”. Há 4 bilhões de pessoas pobres no mundo que adorariam ter uma bicicleta, uma moto ou um carro, ou um computador ou uma TV. O problema é que elas não têm dinheiro. Seriam o melhor mercado que alguém poderia desejar se simplesmente tivessem dinheiro para comprar bens.

Descrevemos mais de uma dúzia de casos nos quais o Marketing social tem sido usado para aumentar a adoção de telas mosquiteiras para proteger crianças contra mosquitos e malária enquanto dormem, nos quais o Marketing de camisinhas reduziu o tamanho de famílias e preveniu a difusão do HIV e muitos outros exemplos. Recentemente, 700 profissionais de Marketing social se encontraram na Primeira Conferência Mundial de Marketing Social, em Brighton, Inglaterra, para trocar experiências e compartilhar ferramentas e tecnologias para combater as principais causas da pobreza.

E como deve ser o Marketing para investidores, já que o dinheiro é uma questão-chave em tempos instáveis?
Philip Kotler: Muito bem lembrado. Caso a empresa não tenha habilidade de Marketing para levantar dinheiro nestes tempos em que ficarão mais freqüentes a escassez de fundos e o alto risco, é particularmente importante que a desenvolva. Ela deve usar um Marketing cada vez mais criativo para convencer os investidores a apostar em suas propostas de negócios, já que hoje há abundância de oportunidades para investir o dinheiro e muitos concorrentes dispostos a pagar um retorno realmente alto. Toda empresa deve pensar em montar uma linha de Marketing para trabalhar essa habilidade.

Com o aumento da tecnologia, o que o sr. acha que vai acontecer com mercados como o de alimentos, muito importante no Brasil, por exemplo?
Philip Kotler: Virá mais crescimento econômico dos avanços tecnológicos, como robótica, nanotecnologia e biotecnologia, do que de setores estáveis. Mas os mercados de alimentos e de outros itens básicos vão permanecer fortes e relativamente estáveis. Sempre haverá nichos de crescimento nesses setores, assim como nichos em declínio.

* José Salibi Neto é chief knowledge officer (CKO ) do HSM Group.
Esta entrevista foi publicada pela Revista HSM Management (Julho/Agosto) e agora no Mundo do Marketing.