segunda-feira, 23 de novembro de 2009

terça-feira, 17 de novembro de 2009

Planejar X improvisar

Quando se conversa conceitualmente sobre o assunto, todo mundo concorda: É muito bom planejar. Mas, no dia-a-dia das empresas, o discurso anda bem longe da ação.





Para os mais organizados e metódicos, planejamento é como o ar que respiramos. Tem papel essencial na gestão de qualquer projeto e deve ser desenvolvido e monitorado por todos os envolvidos.

As pessoas envolvidas na realização de uma missão, independente de seu grau de importância ou complexidade, precisam definir o que fazer, como fazer, em quanto tempo, a que custo, e, principalmente, quais os resultados desejados, para aumentarem suas chances de sucesso.

Ao fazer um planejamento realista é preciso um bom levantamento de informações sobre cenários, ambientes e mercados, identificando todos os recursos necessários, além de um estudo sobre outros projetos similares já executados, orientando assim a construção de todo o processo de trabalho e seus indicadores de performance, capazes de garantir o monitoramento correto das ações.

É por isso que há tantos engenheiros em bancos, empresas comerciais e industriais, trabalhando em planejamento e controladoria. Nunca se pensou, nem no mais delirante sonho, construir uma ponte, uma estrada, um navio ou uma usina hidroelétrica sem um planejamento detalhado, cronogramas bem definidos e planos de contingência para uma série de ocorrências previsíveis.

Porém, é fácil constatar que na condução de projetos cujos resultados são menos tangíveis não se vê o mesmo cuidado. Na construção de marcas, na definição de uma campanha de promoção, no lançamento de uma linha de produtos ou na contratação, treinamento e recompensa de pessoas, muitas vezes o planejamento não existe, ou é meramente decorativo.

Principalmente nas pequenas e médias empresas brasileiras, muitas deles com estruturas familiares e atuando no varejo, a maioria dos empresários ainda bate no peito ao bradar um “DEIXA COMIGO”, orgulhosos de sua intuição, flexibilidade e capacidade de improvisação, dando assim pouca ou nenhuma importância para o processo de pesquisa e planejamento.

Dizem que planejamentos nunca são cumpridos. Em parte isso é verdade, mas os defensores dessa prática advogam que o planejamento deve ser visto como uma orientação estratégica, definindo o investimento de recursos em busca de resultados bem definidos, além de ser utilizado como referência para eventuais desvios de rota e reavaliações de percurso.

Nessa história parece que estamos diante de mais um efeito Tostines. Os planejamentos nunca são cumpridos porque são mal feitos, ou acabam sendo mal feitos porque nunca são respeitados?

O navegador Amyr Klink fala muito sobre esse tema em seus livros e palestras. Ele fala do nível de detalhamento necessário e dos esforços despendidos na fase de planejamento de cada uma de suas aventuras, para garantir a travessia segura do Oceano Atlântico num barco a remo ou a travessia solitária da Antártida.

Uma vez, durante uma de suas viagens ao continente gelado, num raro dia de sol após uma longa tempestade, Amyr avistou num iceberg uma família de pingüins. Motivado pela beleza da paisagem e pelo primeiro contato com seres vivos depois de muitos dias, pegou seu equipamento fotográfico e foi ao encontro dos animais.

Ao chegar, afoito e de olho no movimento dos pingüins, deixou seu bote mal amarrado e começou a fotografar. Algum tempo depois, reparou que a embarcação havia se soltado e já estava bem longe daquele pequeno iceberg. Ele estava sozinho, sem água e comida, sem roupas mais pesadas, sem seu equipamento de comunicação via satélite, num local onde raramente passava uma embarcação. Nadar até o veleiro era impossível, pela distância e pela temperatura da água.

Quando ele se penalizava pelo grave erro cometido, pela imprudência de seguir seus instintos sem planejar corretamente a ação, avistou um outro barco que passava próximo e acabou sendo resgatado. O tal barco havia se desviado de sua rota original devido à forte tempestade dos dias anteriores e por isso navegava por aquelas bandas.

Portanto, é melhor as empresas deixarem a intuição, a capacidade de improvisação e a sorte para momentos como esse. No restante da viagem, o bom mesmo é planejar com bastante acuidade, monitorar o planejado constantemente e fazer os ajustes de rota eventualmente necessários para garantir os objetivos traçados, deixando de lado essa historia de que EU NÃO PLANEJO, TU PLANEJAS MAL E NO FUNDO NÓS IMPROVISAMOS.


Eduardo Henrique de Macedo, sócio sênior e diretor da GS&MD

segunda-feira, 9 de novembro de 2009

A Perda Do Conhecimento Da Empresa Originada Pelo Alto Turnover

Turnover significa a rotatividade de pessoal de uma empresa e é um excelente indicador de saúde da mesma.


Quando excessivo, indica que algo está errado na organização. É o momento de analisar o por quê dessa alta rotatividade, afinal, não podemos esquecer que os chamados “funcionários” são antes de tudo pessoas. Essas pessoas tem necessidades e criam vínculos dinâmicos de relacionamento com os colegas da empresa, ou mesmo com clientes e fornecedores.

Os colaboradores de uma organização detêm o conhecimento das rotinas de trabalho, o que a empresa produz ou quais serviços ela presta e, após algum tempo na mesma, esses profissionais passam a dominar essas atividades e a desempenhá-las sem maiores problemas.
Quando alguém da equipe sai, as atividades sofrem mudanças que em maior ou menor grau afetam a organização. Assim como um motor que para de funcionar caso alguma engrenagem se deteriore, a empresa também sente essa saída.

Apesar de muitas empresas acreditarem que, quando uma saída de colaborador é por sua decisão e portanto, não a afetará, isto é um engano. Qualquer saída é traumática para a organização, por mais “argumentos” que existam a seu favor. Basta imaginar o quanto foi gasto com treinamento dessa mão-de-obra, com a burocracia contratual, benefícios, encargos e outros gastos operacionais não tão facilmente mensuráveis, para notarmos que de uma forma ou de outra, a empresa sempre sai perdendo nesse caso. Talvez uma política de contratação mais adequada ou um processo de contratação melhor executado, ou mesmo, uma melhor definição das atribuições do cargo poderiam ter evitado esses gastos inúteis e o trauma gerado ao colaborador demitido.


Retenção de Talentos(1)
Uma empresa não é formada somente por prédios, mobiliário, equipamento ou tecnologia. Sua maior riqueza são seus talentos profissionais. As pessoas que desenvolvem atividades na organização é que são verdadeiramente seu “sangue e cérebro”. Que o diga, por exemplo, a empresa de computadores Apple, quando da saída forçada de Steven Jobs, e do seu retorno majestoso, quando tudo parecia perdido para ela.

Apesar de óbvio, será que as empresas realmente estão valorizando seus talentos e suprindo suas necessidades, a fim de não perdê-los para a concorrência?

Será que melhores salários, treinamento adequado, concessão de benefícios e melhora do ambiente de trabalho poderão retê-los?

Para saber o que motiva um colaborador a deixar a empresa, utilize a entrevista de desligamento para isso. Questione o por quê da saída, não perca essa oportunidade de saber o que está ocorrendo.

Uma das novas técnicas de gerenciamento e remuneração de funcionários é a denominada gestão holística ou integrada(2), em que seus defensores fornecem benefícios, recompensas e programas educacionais, ajudando a cuidar do bem-estar do funcionário, nos aspectos mental, corporal e espiritual.

Outra técnica interessante, denominada job rotation (aplicável também para a diminuição dos conflitos), está muito em voga. Leva em consideração o fato de que se não há possibilidade de ascensão profissional vertical (promoção) de um funcionário, em vez de vê-lo sair para trabalhar na concorrência, novas possibilidades lhe são abertas quando ocorre a promoção horizontal, ocasionada pela troca de função e atribuição de novas responsabilidades, sem perda do padrão.

Isso faz com que ele se torne um profissional polivalente, capaz de atuar em diversas atividades diferentes, bem como o incentiva através de novos desafios e aumento de conhecimentos, obtidos na organização. No mundo de hoje, ele será um profissional mais valioso do que se for apenas especialista em uma coisa.

Para a empresa, além de manter um bom funcionário em seus quadros, também estará formando um possível futuro ocupante de cargos de chefia.

Em se tratando de reter talentos na empresa, notamos que o treinamento sempre é fundamental.

Uma prática que está se tornando comum nas grandes empresas, é o chamado e-learning, ou seja, a possibilidade de aprendizagem a distância, proporcionada pelo uso cada vez mais freqüente da Internet e de intranets nas organizações.

O e-learning é uma maneira rápida de permitir que uma quantidade maior de funcionários tenha acesso a treinamentos, que podem ser realizados em horários diferentes, conforme a disponibilidade de cada um, e que tem conseguido índices superiores de retenção em relação aos treinamentos tradicionais, principalmente porque o controle do aprendizado está nas mãos do próprio estudante e não nas do instrutor.

Apesar de existirem várias empresas que ainda enxergam treinamento como despesa, a verdade é que o e-learning permite substanciais economias nos processos de treinamento. Um exemplo dessas vantagens foi obtido pela Dow Química, que economizou no ano de 2001 US$ 45 milhões(3)!

Em pesquisa realizada pela KPMG, em 2001, com 150 executivos entre 35 e 45 anos, com a pergunta “Qual a melhor fórmula para reter talentos?”, das respostas obtidas, 37% consideraram “Bom plano de carreira e remuneração variável competitiva”; 27%, “Boas condições de desenvolvimento pessoal e remuneração média”; 18%, “Remuneração variável agressiva e bom pacote de benefícios”; 9%, “Excelentes condições de trabalho e salário pouco competitivo”; 6%, “Excelente pacote de benefícios com remuneração fixa pouco agressiva” e apenas 3% “Bom salário fixo e poucos benefícios”(4).

Creiam-me, se um funcionário puder, ele preferirá crescer dentro da própria empresa em que trabalha e possui o círculo de amizades, a mudar para outra que é uma incógnita. Vivenciei muito disso em meus anos profissionais.

Novas Competências Profissionais(1)
É óbvio que nos dias atuais, os profissionais não podem mais comportar-se como antigamente, sob pena de tornarem-se obsoletos. E para adaptarem-se ao esquema da Produção Flexível (baseado no aumento da produtividade e flexibilidade do trabalhador e das empresas), devem se esforçar para desenvolver as novas competências que os tempos atuais exigem.

Essas competências abordam essencialmente:

- Iniciativa e capacidade de julgamento e liderança.
- Uma atenção maior aos detalhes, manutenção de raciocínio crítico e criativo.
- Um aumento na autoconfiança, segurança e persistência.
- Espírito de colaboração.
- Um compromisso e envolvimento maior com a organização, bem como manter atitudes pró-ativas em relação aos valores da empresa.
- Aprimoramento do conhecimento técnico.
- Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas.
- Estimular a comunicação.
- Manter sempre o foco no cliente.
- Orientação contínua para o aprendizado, produtividade e busca por resultados.
- Busca contínua pela qualidade.

Essas competências podem ser adquiridas no dia-a-dia, através das atividades desempenhadas e por meio de treinamentos e devem ser sempre exercidas de forma ética.

Por sua vez, a empresa deve incentivá-las, permitindo sua aplicação sem entraves de qualquer tipo.

***

Vimos até agora, que a retenção de talentos e o incentivo à obtenção por parte dos colaboradores de novas competências profissionais, gera benefícios mútuos.

Entretanto, isso ainda é insuficiente para a organização, uma vez que, seu conhecimento está disperso nos cérebros das pessoas, o que mais cedo ou mais tarde, tende a diluir esse conhecimento e mesmo, pode pô-lo a perder, principalmente com o advento do crescimento da organização.

Visando evitar que isso ocorra, uma organização em crescimento deve utilizar maneiras de evitar essa perda.

Convertendo o Conhecimento(1)
O Conhecimento pode ser tácito – quando sua fonte for informal e basicamente estiver armazenado na “cabeça” das pessoas -- e explícito – quando a fonte for essencialmente textual, como, por exemplo, em livros, relatórios, bancos de dados de computador, ou outras mídias acessíveis por qualquer pessoa.

Um tipo de conhecimento é tão importante quanto o outro. Mas como o conhecimento tácito, na maior parte das vezes, está disponível apenas na cabeça das pessoas envolvidas em determinada atividade ou tomada de decisão, isso dificulta em muito a disseminação e o uso futuro desse conhecimento. Portanto, converter o conhecimento de um tipo no outro é fundamental.

Existem quatro tipos de conversão de conhecimento, descritos no livro Criação de Conhecimento na Empresa, de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, professores da Universidade Hitotsubashi no Japão(5):
- Tácito para Tácito (atividade de socialização): através do compartilhamento de informações e conhecimento entre pessoas e equipes – essencialmente quando uma pessoa fala para outra(s);
- Tácito para Explícito (atividade de externalização): realizado quando transpomos algo que está em nossas cabeças para relatórios; quando descrevemos processos por escrito (ex.: ISO 9000); gravamos dados em arquivos, ou mesmo vídeos, por exemplo;
- Explícito para Explícito (atividade de combinação): quando geramos através da disseminação dos conhecimentos explícitos o chamado “aprendizado organizacional”, efetuado quando, por exemplo, divulgamos relatórios por e-mail; quando acessamos as pastas de procedimentos da empresa etc.;
- Explícito para Tácito (atividade de internalização): quando geramos resultados (tomamos decisões) através da aplicação do que foi aprendido através das fontes textuais.

Qualidade e Informação: A Exigência do Negócio(1)
Hoje, é muito comum uma empresa ter de atender certos pré-requisitos de qualidade de seus clientes para poder fazer negócios com eles. Por exemplo, na indústria automobilística, as montadoras exigem de seus fornecedores o atendimento da Norma QS-9000.

Uma das normas mais comuns e amplamente implementadas no Brasil e no mundo nos anos 90 foi a ISO 9000.

Inicialmente como modismo e diferencial de “marketing” (leia-se propaganda), a norma rapidamente espalhou-se entre as empresas brasileiras.

Trabalhei vários anos com essa norma e sei que há muitas empresas que não a levam a sério como deveriam. Algumas delas acabam relaxando de tal forma após a certificação, que podem perder o certificado conferido. Trata-se de um tolo desperdício de tempo, dinheiro, credibilidade e principalmente oportunidade, perder a certificação tão duramente obtida. Empresas que agem assim não deveriam nem cogitar sua certificação.

Uma das coisas que cansei de frisar a empresários em se tratando de normas da qualidade é que sua utilização é estratégica para as empresas. Os ganhos obtidos através da organização das atividades e principalmente do conhecimento que se acaba resgatando, preservando e difundindo pela organização é o que realmente vale a pena para a empresa, muito mais do que apenas o título de empresa certificada, ou a exigência contratual feita por algum cliente.

Só para se ter uma idéia de como é útil, a norma ISO 9000 conta com excelentes mecanismos de controle tais como análises críticas periódicas do sistema da qualidade em si, dos contratos e dos pedidos dos clientes, além de auditorias internas da qualidade, passando pelos processos de aquisição e relacionamento com os fornecedores, inspeção e ensaios dos produtos/serviços realizados ou adquiridos, controle dos equipamentos de medição utilizados nos processos, do treinamento necessário e recebido pelos Recursos Humanos envolvidos, bem como, enfatizo, o registro e controle de todos esses processos e dos dados obtidos em sua utilização.

Baseando-se nessas abordagens e adotando atitudes pró-ativas, a empresa só tem a ganhar através do eficiente uso do conhecimento adquirido, armazenado e difundido e da parceria com seus recursos humanos, estes sim, os principais pilares da organização.

BIBLIOGRAFIA

1. Fernandez, Henrique. Evitando a Falência, iEditora, 2003.
2. Carvalho, Profa. Ana Beatriz. Gestão de Competências, 2001.
3. Artigo “Uma forma inteligente para reter talentos”, Jornal Administrador Profissional, n. 194, agosto/2002, publicado pelo Conselho Regional de Administração – SP.
4. Caderno Empregos da Folha de S.Paulo, de 18 de agosto de 2002.
5. Nonaka, Ikujiro e Hirotaka Takeuchi. Criação de Conhecimento na Empresa, Editora Campus, 1997.


Henrique Montserrat Fernandez é Administrador de Empresas com pós-graduação em Análise de Sistemas e MBA em Tecnologia da Informação / E-management pela FGV/RJ. Com 30 anos de atuação profissional, trabalhou em empresas de médio e grande portes, tais como Grupo Bonfiglioli, Copersucar e SENAC, entre outras. Foi Gerente de Sistemas e Métodos da Zanthus, tradicional fabricante de Terminais Ponto de Venda, onde atuou por mais de seis anos. Foi também professor universitário na década de 90, além de possuir vasta experiência em treinamento empresarial. É especialista em finanças e nas normas ISO 9000, sendo Lead Auditor pela Perry Johnson Inc., desenvolvendo, inclusive, softwares para essa área. Atual Diretor da Zamplex Consultoria, é autor do livro "Evitando a Falência - Garanta o Sucesso de Seu Negócio", além de escritor de vários artigos sobre gestão empresarial.


Rotatividade De Pessoal: Custos E índice Ideais

Já foi o tempo em que as pessoas permaneciam nas organizações por anos e anos, muitas até mesmo tinham como objetivo se aposentar na organização em que um dia fora contratada. Na "Era do Conhecimento", umas das características do "trabalhador do conhecimento", termo adotado por Peter Drucker para se referir ao trabalhador do século XXI, é a mobilidade em busca de melhores oportunidades, ou mesmo a execução de projetos com tempo determinado de execução.

Com isso, identifica-se que a rotatividade de pessoal ou turnover, vêm aumentando no país. Segundo estudos do DIEESE – Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (publicados em 2007), no ano de 2006 a taxa mensal de rotatividade no Brasil era de 3,5% ao mês, que representa um índice anual de 42%. Em 2002, este índice era de 35% ao ano, ou seja, em cinco anos a rotatividade aumentou 20%, o que significa que em aproximadamente 2,5 anos, as empresas trocam seus quadros de funcionários.


Não é à toa, portanto, que uma das preocupações dos gestores de Recursos Humanos é reter os talentos das organizações. Porém, até que ponto a rotatividade é boa ou ruim, e quanto isto custa para as empresas?

Ao contrário do que muitos pensam, um índice muito baixo de rotatividade não é sadio para as organizações, pois indica que a organização está estagnada já que não revitaliza ou "oxigena" a sua mão-de-obra, fato que pode impedir que novas pessoas, e conseqüentemente, novos conhecimentos entrem na organização. Por outro lado, um número elevado de rotatividade envolve vários custos à organização, que por sua vez, Chiavenato (2002) os divide em custos primários, secundários e terciários.

Os custos primários são aqueles que diretamente relacionados com o desligamento de cada colaborador e sua substituição. Como exemplo, têm-se as despesas com o processo de recrutamento e seleção do funcionário que substituirá o desligado; despesa com a área de pessoal para realizar o cadastramento e pagamento da demissão de um e contratação de outro; despesas com treinamento e integração; custo do tempo em que outras pessoas repassarão as funções ao novo empregado; além dos custos legais referentes ao desligamento do empregado.

Os custos secundários envolvem aspectos intangíveis e de características predominantemente qualitativas. Ou seja, referem-se aos efeitos colaterais e imediatos da rotatividade. Como exemplo de custos secundários, têm-se as perdas na produtividade, enquanto um novo empregado não substituir o desligado; produção inferior até o novo empregado se ambientar às suas novas funções; e influência do desligamento perante aos demais empregados.

E finalmente, os custos terciários estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que fazem sentir-se a médio e a longo prazos, tais como os reflexos na imagem e nos negócios da empresa que podem ser provocados pela queda na qualidade dos produtos ou serviços executados por empregados inexperientes ou em fase de ambientação.

Porém, mesmo diante de tantos impactos negativos que representam custos, um estudo da Watson Wyatt Inc (2005), apresenta que a questão principal não é a quantidade de rotatividade de pessoal, e sim, a qualidade desta rotatividade. Pois, é saudável para a organização deixar os membros menos produtivos saírem e captar novos empregados que possam substituí-los e que apresentem produtividade maior.

Este estudo mostra que organizações com uma taxa de rotatividade de 15% possuíram melhores desempenhos se comparado com organizações que possuíam uma rotatividade entre 30% e 40%. Porém, estas empresas com alta rotatividade, possuíram um desempenho melhor do que as organizações que apresentavam um índice de rotatividade baixa, variando em aproximadamente cinco por cento.

Além disso, este estudo aponta que o custo médio para substituir um funcionário fica entre 48 a 71% do salário do funcionário. Porém, se bem administrado e mantendo o índice de rotatividade perto de 15% esse custo é superado em médio prazo, com a maior produtividade alcançada pelos funcionários com melhor desempenho, já que somente estes é que permanecerão na empresa.

A produtividade sem rotatividade permanece linear. Já com a rotatividade, esta produtividade no primeiro momento declina, chegando ao nível mais baixo, enquanto a vaga não é preenchida. Mas, com o preenchimento da vaga, em pouco tempo volta a atingir a produtividade anterior, para finalmente, superar e se estabilizar em patamares mais elevados, em relação à produtividade anterior quando a reposição, obviamente, é bem efetuada pela organização. Tal constatação é reforcada por Satava (2003), onde afirma que a perda de funcionários faz parte dos negócios, porém, alerta que uma taxa superior a 20% é desnecessária e um desperdício.

Portanto, diante de tais evidências, mesmo não existindo um índice ideal de rotatividade, pode-se afirmar que índices médios, entre dez e vinte por cento, propiciam às empresas um desempenho superior em relação às empresas que possuem baixo índice de rotatividade (em torno de cinco por cento) e alto índice de rotatividade (entre trinta e quarenta por cento), que é a média das empresas brasileiras.

Jorge Jubilato
Mestre em Administração com linha de pesquisa em Gestão de Pessoas e Organizações pela UMESP - Universidade Metodista do Estado de São Paulo. Atua a mais de 14 anos na área de RH, ocupando função executiva em empresas multinacionais e nacionais (Grupo Carrefour e Fast Shop). É Professor Universitário, ministrando disciplinas relacionadas a área de Recursos Humanos, Administração e Gestão do Conhecimento, para os cursos de graduação e pós-graduação, tendo lecionado na UNIB - Universidade Ibirapuera, UNINOVE - Universidade Nove de Julho e Universidade Anhanguera. Participa de grupos de discussões acadêmicas e empresariais, sendo associado do CEAP-RH (Centro de Estudos Avançados de Profissionais de RH) e sócio fundador do IBRET (Instituto Brasileiro de Relações de Emprego e Trabalho), com sede na USP.