Há bem pouco tempo atrás, diversas empresas de pesquisa de mercado, assim como alguns varejistas e fabricantes, começaram a utilizar laboratórios de pesquisa, onde corredores de supermercado eram montados para que consumidores circulassem e permitissem a simulação de uma compra real. Nos Estados Unidos, até mesmo um prédio inteiro chegou a ser preparado para receber esses laboratórios, com espaços que permitiam imitar desde um supermercado até uma loja de departamentos.
Os tempos mudaram, a tecnologia avançou e hoje já é possível contar com o apoio de sofisticados softwares que permitem simular, em ambiente virtual, desde uma gôndola até um corredor inteiro de uma loja. Algumas experiências já permitem até mesmo a construção de uma loja inteira e logo estarão disponíveis no mercado. A base de toda essa parafernália digital é a tecnologia empregada no desenvolvimento das plataformas de games, que cada vez mais são mais interativos e reproduzem com fidelidade impressionante a realidade.
Essas experiências permitem que os consumidores acessem, de suas casas, esses ambientes virtuais e simulem suas compras, com mouses e cliques. A grande vantagem da utilização dessa tecnologia, sem dúvida, é a redução de gastos com pesquisa, além de permitir que a apuração dos resultados seja feita de forma imediata. Outra vantagem é permitir que ajustes sejam feitos ao longo da experimentação e assim poder avaliar diferentes reações.
Há alguns anos uma experiência interessante ocorreu na Alemanha. Por uma questão legal, não existem redes de farmácias naquele país, o que torna muito difícil utilizar um ambiente relativamente padronizado para que um fabricante possa estudar a melhor forma de dispor seus produtos no ponto de venda. Some-se a isso o fato de que, por ser um país com elevada idade média, não seria fácil convidar pessoas idosas, as grandes consumidoras desses formatos, a visitar instalações preparadas para a simulação de compra. A saída foi desenvolver um ambiente virtual que permitisse a criação de diversas formas de exposição de produtos e ao mesmo tempo fosse amigável para pessoas mais velhas e menos envolvidas com tecnologia. Os resultados foram bastante positivos.
Se por um lado foi preciso desenvolver os softwares necessários, que não custaram pouco dinheiro, por outro houve a oportunidade para que essas experiências se iniciassem. Até hoje os alemães detêm as mais avançadas técnicas para esse tipo de ferramenta. Algumas tentativas também já se iniciam em busca da utilização de realidade virtual e 3D como apoio à pesquisa de mercado.
Até alguns anos atrás era quase impossível imaginar de que forma seriam realizadas pesquisas além da utilização de prancheta, papel e caneta. Hoje fica difícil imaginar o que pode vir pela frente em termos de utilização de técnicas que permitam compreender o consumidor sem nenhum contato físico ou verbal. Some-se a essas técnicas de ambientação de compras outras que permitem, em tempo real, avaliar o comportamento neurofisiológico de uma pessoa em situações de consumo e teremos à disposição um arsenal de ferramentas capaz de decifrar as mais recônditas sensações do consumidor. Uma concorrência que, certamente, irá deflagrar inúmeros questionamentos de ordem ética e que colocarão frente a frente empresas e pessoas. O desfecho será, certamente, uma nova ordem para as ciências ligadas ao consumo.
Luiz Goes (lgoes@gsmd.com.br), sócio sênior e diretor da GS&MD - 23/09/2010
quarta-feira, 29 de setembro de 2010
terça-feira, 28 de setembro de 2010
Empresas Adotam Demissão Humanizada
Em época de crise econômica, com demissões pipocando em todas as áreas -são 11,4 milhões de brasileiros desempregados, segundo o IBGE-, as empresas modernas têm buscado novas formas de aplicar a chamada demissão humanizada, em que ela sai ganhando e o funcionário, perdendo menos.
O desemprego, além de atingir as finanças do sujeito, afetar sua auto-estima, sua segurança e às vezes até abalar a estrutura familiar, "leva a pessoa a interromper seu processo de aprendizado contínuo, já que, hoje em dia, é na empresa onde o cidadão mais tem oportunidade de aprimorar seu conhecimento", diz Marcelo Corrêa, presidente da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento.
Já a empresa, ao demitir, está perdendo seu principal capital, que é o "acervo intelectual" dos funcionários, diz Corrêa. Nesse sentido, segundo especialistas em gestão do conhecimento, quanto mais a empresa tentar manter algum tipo de vínculo com o demitido, melhor. Manter o ex-funcionário como um prestador de serviço é uma das formas.
Outra iniciativa louvável é a empresa que demite contatar fornecedores e parceiros de negócios para conseguir que incorporem seus ex-funcionários, diz Amyra Moyses Sarsur, professora de comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral. O que também tem sido feito, mas ainda de forma tímida, é o empregador reunir demitidos com interesses comuns para que eles montem uma cooperativa e abram um novo negócio.
"Há empresas agindo dessa forma, intermediando contatos com o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) para viabilizar novos negócios aos demitidos", explica Sarsur.
Kit benefícios
Por enquanto os benefícios mais comuns ao demitido são a prorrogação da assistência médica, uma bonificação em dinheiro, o direito de utilização do carro da empresa (se ele já o utilizava) e um auxílio para o pagamento do aluguel.
"Essas ações preservam a imagem da empresa internamente, perante os funcionários que ficam, e externamente, perante fornecedores e consumidores, por exemplo", diz Marcelo Mariaca, diretor da consultoria Mariaca & Associates. Mas o que mais contribui para a imagem da empresa são os projetos de recolocação profissional - o chamado outplacement.
Por meio deles, depois de demitido, o funcionário recebe orientação exclusiva de um consultor, participa de palestras, cursos e workshops, é encaminhado para entrevistas de trabalho e recebe até apoio psicológico. "Com esse apoio, a pessoa tem mais condições de retornar ao mercado, tanto por estar mais preparada e atualizada quanto porque sua auto-estima volta a existir", diz José Augusto Minarelli, da empresa de consultoria Lens & Minarelli.
E o melhor: antes restrito a cargos executivos, o outplacement também é oferecido atualmente a operários.
Demissão com método
O processo de outplacement começa muito antes de o funcionário ser informado do seu desligamento da empresa. Feito pelo departamento de recursos humanos, muitas vezes em conjunto com uma consultoria especializada, planeja-se todo o processo de demissão.
A primeira preocupação é definir quem fica e quem sai da empresa de forma discreta, sem deixar vazar informação. Boataria de demissão é prática ultrapassada. "Se começar aquela história de "ouvi dizer que", a motivação dos funcionários cai, e muitos começam a procurar outro emprego", explica a vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos, Açucena Calixto Bonanato.
Ao anunciar o desligamento, a empresa deve transmitir os motivos com clareza, sem esconder informações. Às vezes, esse anúncio é feito muito antes do Dia D. A Parmalat, por exemplo, quando desativou uma unidade no final de 2001, comunicou a demissão dos funcionários oito meses antes. "Durante esse período, realizamos palestras e cursos diversos, com o objetivo de preparar os profissionais para o mercado", diz Djalma Gonçalves Barbosa, gerente de desenvolvimento organizacional e humano da empresa.
Na Natura, devido à mudança de localidade de uma fábrica, realizada no final de 2000, aproximadamente 80 funcionários foram demitidos. Eles participaram do programa de recolocação por seis meses, sendo que 35% deles conseguiram um novo emprego, e 15% abriram um negócio próprio, conta Cristina Rodrigues Liberado, gerente de RH.
Já na Danone do Brasil, a desativação de uma fábrica, no início deste ano, fez cerca de 300 pessoas perderem o emprego. Elas fizeram cursos de microinformática, gestão de negócios e português. "Essa filosofia já faz parte do grupo Danone em diversos locais do mundo. Que bom que agora no Brasil estamos tratando de forma mais digna e justa a questão do desemprego!", diz Sandra Rietjens, gerente de assuntos corporativos da empresa.
"As empresas modernas despertaram para a importância de tratar de forma mais humana, transparente e digna os demitidos", diz Hélio Terra, diretor-superintendente da consultoria Manager.
Mas o ideal, segundo Marcelo Corrêa, seria, caso a legislação brasileira permitisse, seguir o exemplo de países como Noruega, Finlândia e Inglaterra, onde, para evitar demissão, as empresas mantêm 25% da população economicamente ativa trabalhando em tempo reduzido, às vezes metade da jornada de trabalho.
O desemprego, além de atingir as finanças do sujeito, afetar sua auto-estima, sua segurança e às vezes até abalar a estrutura familiar, "leva a pessoa a interromper seu processo de aprendizado contínuo, já que, hoje em dia, é na empresa onde o cidadão mais tem oportunidade de aprimorar seu conhecimento", diz Marcelo Corrêa, presidente da Sociedade Brasileira de Gestão do Conhecimento.
Já a empresa, ao demitir, está perdendo seu principal capital, que é o "acervo intelectual" dos funcionários, diz Corrêa. Nesse sentido, segundo especialistas em gestão do conhecimento, quanto mais a empresa tentar manter algum tipo de vínculo com o demitido, melhor. Manter o ex-funcionário como um prestador de serviço é uma das formas.
Outra iniciativa louvável é a empresa que demite contatar fornecedores e parceiros de negócios para conseguir que incorporem seus ex-funcionários, diz Amyra Moyses Sarsur, professora de comportamento organizacional da Fundação Dom Cabral. O que também tem sido feito, mas ainda de forma tímida, é o empregador reunir demitidos com interesses comuns para que eles montem uma cooperativa e abram um novo negócio.
"Há empresas agindo dessa forma, intermediando contatos com o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) para viabilizar novos negócios aos demitidos", explica Sarsur.
Kit benefícios
Por enquanto os benefícios mais comuns ao demitido são a prorrogação da assistência médica, uma bonificação em dinheiro, o direito de utilização do carro da empresa (se ele já o utilizava) e um auxílio para o pagamento do aluguel.
"Essas ações preservam a imagem da empresa internamente, perante os funcionários que ficam, e externamente, perante fornecedores e consumidores, por exemplo", diz Marcelo Mariaca, diretor da consultoria Mariaca & Associates. Mas o que mais contribui para a imagem da empresa são os projetos de recolocação profissional - o chamado outplacement.
Por meio deles, depois de demitido, o funcionário recebe orientação exclusiva de um consultor, participa de palestras, cursos e workshops, é encaminhado para entrevistas de trabalho e recebe até apoio psicológico. "Com esse apoio, a pessoa tem mais condições de retornar ao mercado, tanto por estar mais preparada e atualizada quanto porque sua auto-estima volta a existir", diz José Augusto Minarelli, da empresa de consultoria Lens & Minarelli.
E o melhor: antes restrito a cargos executivos, o outplacement também é oferecido atualmente a operários.
Demissão com método
O processo de outplacement começa muito antes de o funcionário ser informado do seu desligamento da empresa. Feito pelo departamento de recursos humanos, muitas vezes em conjunto com uma consultoria especializada, planeja-se todo o processo de demissão.
A primeira preocupação é definir quem fica e quem sai da empresa de forma discreta, sem deixar vazar informação. Boataria de demissão é prática ultrapassada. "Se começar aquela história de "ouvi dizer que", a motivação dos funcionários cai, e muitos começam a procurar outro emprego", explica a vice-presidente da Associação Brasileira de Recursos Humanos, Açucena Calixto Bonanato.
Ao anunciar o desligamento, a empresa deve transmitir os motivos com clareza, sem esconder informações. Às vezes, esse anúncio é feito muito antes do Dia D. A Parmalat, por exemplo, quando desativou uma unidade no final de 2001, comunicou a demissão dos funcionários oito meses antes. "Durante esse período, realizamos palestras e cursos diversos, com o objetivo de preparar os profissionais para o mercado", diz Djalma Gonçalves Barbosa, gerente de desenvolvimento organizacional e humano da empresa.
Na Natura, devido à mudança de localidade de uma fábrica, realizada no final de 2000, aproximadamente 80 funcionários foram demitidos. Eles participaram do programa de recolocação por seis meses, sendo que 35% deles conseguiram um novo emprego, e 15% abriram um negócio próprio, conta Cristina Rodrigues Liberado, gerente de RH.
Já na Danone do Brasil, a desativação de uma fábrica, no início deste ano, fez cerca de 300 pessoas perderem o emprego. Elas fizeram cursos de microinformática, gestão de negócios e português. "Essa filosofia já faz parte do grupo Danone em diversos locais do mundo. Que bom que agora no Brasil estamos tratando de forma mais digna e justa a questão do desemprego!", diz Sandra Rietjens, gerente de assuntos corporativos da empresa.
"As empresas modernas despertaram para a importância de tratar de forma mais humana, transparente e digna os demitidos", diz Hélio Terra, diretor-superintendente da consultoria Manager.
Mas o ideal, segundo Marcelo Corrêa, seria, caso a legislação brasileira permitisse, seguir o exemplo de países como Noruega, Finlândia e Inglaterra, onde, para evitar demissão, as empresas mantêm 25% da população economicamente ativa trabalhando em tempo reduzido, às vezes metade da jornada de trabalho.
ANTONIO ARRUDA da Folha de S. Paulo
terça-feira, 21 de setembro de 2010
Gestão de Talentos em Foco
Treinamentos de baixo impacto: por quê? Quero fazer inicialmente um breve exercício. Pense nos últimos treinamentos pelos quais você passou. Não importa o canal nem a metodologia: ensino à distância, encontro presencial, palestra... Pense nesses momentos em que você estava na posição de “aprendiz“, recebendo um conteúdo preparado para você “aprender“, e responda: Qual era o objetivo principal desse treinamento? Quais as mensagens secundárias de grande relevância que ele trazia? O que mudou em você ou em sua vida profissional depois de passar por esse treinamento?
Se, por acaso, você não soube responder com precisão a alguma dessas perguntas, esse é o momento de ficar preocupado. Isso significa que os treinamentos não têm tido eficácia mínima (ou seja, conteúdos não foram aplicados e nem mesmo retidos pelos participantes). Logicamente, depois de um evento de treinamento podemos esquecer detalhes e dicas recebidos, ou mesmo confundir alguns conteúdos que não pertencem ao nosso dia a dia e que estão mais distantes das nossas realidades. Mas esquecer grandes objetivos e mensagens dos treinamentos pelos quais passamos nos diz claramente que esses treinamentos pouco ou nada serviram em nossa vida.
Faz sentido? Nem um pouco! Foram investidos em treinamento de pessoas mais de R$ 1.600 per capita no Brasil em 2009, segundo dados da ABTD; e, mesmo sem medidores de eficácia confiáveis, acredita-se que muito desse dinheiro escorreu ralo abaixo. Mas, antes de ficarmos revoltados com investimentos em treinamentos pouco produtivos ou nos autoflagelarmos por não aproveitar ao máximo esses momentos de desenvolvimento, vale a pena analisar criticamente o porquê do baixo impacto desses treinamentos.
Muitas causas podem ser diagnosticadas e gostaria aqui de iniciar uma transcrição delas, dividindo-as em blocos de interesse.
1. Conteúdos:
* Distantes da realidade dos participantes: é uma causas mais comuns do baixo impacto de treinamentos. Referem-se a conteúdos muito conceituais ou pouco práticos, em que os participantes não conseguem tangibilizar um conhecimento ou uma mudança comportamental, por exemplo. Os participantes saem com a sensação de que houve muita teoria e não conseguem entender como fazer diferente determinado trabalho mesmo depois do treinamento.
* Construídos a partir de briefings errados: problemas com relação a conteúdos podem ser originados de diagnósticos mal executados, em que o entendimento do cenário e desafios reais dos participantes não são bem estudados. São aqueles famosos treinamentos em que saímos com a sensação de que o conteúdo foi comprado de um fornecedor que não entende nada do negócio da empresa.
* Ultrapassados ou sem atualização: alguns conteúdos sobrevivem durante anos nas empresas, com os mesmos slides, mensagens e insights, repetidos por inúmeras vezes aos mesmos públicos. São materiais que, por mais bem construídos que sejam, perdem o valor por serem antigos e/ou repetitivos. Nesses casos, os participantes costumam saber de cor a ordem dos slides e as respostas dos exercícios, fazendo com que o treinamento se torne cada vez menos interessante.
2. Público:
* Heterogêneo demais: é comum encontrar em sala profissionais com atividades e/ou conhecimentos muito distintos e que, por causa disso, interpretam e valorizam o treinamento de forma também muito distinta. Nesses casos, formam-se grupos de mais ou menos interesse pelo conteúdo do treinamento, provocando dispersão e dificuldades na condução de atividades programadas.
* Homogêneo demais: muitas vezes o treinamento possui participantes muito parecidos e que não trazem à tona visões ou pontos de vista diferentes para discussões. Esse público costuma não ser muito ativo em treinamentos, recebendo passivamente a informação e não gerando polêmicas “saudáveis” na construção de conceitos em sala.
* Desinformado: nesses casos, o participante chega à sala de aula sem saber qual é o treinamento que vai realizar. Essa é uma grande dificuldade a ser superada na geração de expectativas e na preparação individual para receber conteúdos.
* Ausente: o participante nem foi ao treinamento porque não sabia da sua existência ou, pior, sabia e optou por não ir. Essa dificuldade muitas vezes é gerada pela falta de incentivo do próprio líder do participante, que pode não valorizar o treinamento ou mesmo não saber de seu impacto para o desenvolvimento do seu colaborador.
3. Instrutor:
* Mal informado: o responsável pelo treinamento (consultor, instrutor interno ou externo, multiplicador, tutor) não foi devidamente contextualizado sobre a empresa, o treinamento e o público, e passa a repetir em sala conteúdos não customizados à realidade daqueles presentes. Esse é um grande problema para empresas que trabalham com modelos de treinamento em massa, com muitos instrutores atuando ao mesmo tempo com uma grande quantidade de treinamentos, em que a qualidade da transmissão de conteúdos dificilmente é medida.
* Despreparado: o responsável pelo treinamento não possui todas as ferramentas (conhecimentos, técnicas, métodos) para a condução de um bom evento. O instrutor pode não saber que essas ferramentas existem ou pode ter se preparado mal, mesmo com todas as ferramentas em mãos.
4. Estrutura de treinamento:
* Com métodos errados: a sinergia entre o perfil do público e a forma como o conteúdo é exposto é fundamental para o sucesso de um treinamento. O mesmo conteúdo pode ser exposto de forma conceitual e prática, objetiva e lúdica, superficial ou profunda, dependendo do público a quem ele vai ser apresentado. Fazer um treinamento para gerentes sobre venda consultiva é diferente do que fazer o mesmo treinamento para os vendedores – exercícios, linguagem, dinâmicas e foco do treinamento devem ser adaptados a cada público.
* Com lógica errada: a forma como os conceitos são apresentados define como as mensagens e conteúdos são aprendidos pelos participantes. Nesse contexto, a conexão entre os temas explorados no treinamento deve fazer sentido para os participantes, tal como em uma história que possui começo, meio e fim. Treinamentos que não oferecem essa lógica estão mal estruturados e dificultam a compreensão por parte dos participantes.
* Com baixa troca de conhecimentos entre os participantes: segundo os novos conceitos de socialização de aprendizagem, os treinamentos devem estimular a troca de informações entre todos aqueles que participam do treinamento, em uma constante construção conjunta de conteúdos que difere da antiga relação professor-aluno.
5. Infraestrutura:
* Com elementos externos que prejudicam a aprendizagem: parece pouco, mas não é. Calor ou frio demasiados; fome e sede; cadeiras desconfortáveis; e dificuldades de leitura e audição são elementos por vezes pouco percebidos como ruídos em treinamento. E, quando percebidos, são às vezes negligenciados. O participante adulto, para estar em uma posição de “aprendiz“, requer a existência de sensações físicas satisfatórias que permitem a ele uma postura receptiva ao treinamento.
Essas foram apenas algumas explicações para treinamentos mal sucedidos, com baixa retenção de conteúdos e eficácia geral. Com certeza, há outros motivos que transformam treinamentos em ações de baixo impacto e que podem ser adicionados nesses e em outros blocos de interesse. Meu convite a todos que se interessam por esse assunto agora se divide em dois:
1) Ampliar essa lista de motivos para treinamentos de baixo impacto, com entendimento cada vez mais profundo dos motivos pelos quais os eventos de treinamento possuem baixa eficácia.
2) Construir uma lista de orientações gerais para treinamentos de alta eficácia, em contrapartida à lista anterior.
Vamos lá?
Daniel Maganha (daniel@gsmd.com.br), Gerente de Desenvolvimento T&D da GS&MD - 21/09/2010
Se, por acaso, você não soube responder com precisão a alguma dessas perguntas, esse é o momento de ficar preocupado. Isso significa que os treinamentos não têm tido eficácia mínima (ou seja, conteúdos não foram aplicados e nem mesmo retidos pelos participantes). Logicamente, depois de um evento de treinamento podemos esquecer detalhes e dicas recebidos, ou mesmo confundir alguns conteúdos que não pertencem ao nosso dia a dia e que estão mais distantes das nossas realidades. Mas esquecer grandes objetivos e mensagens dos treinamentos pelos quais passamos nos diz claramente que esses treinamentos pouco ou nada serviram em nossa vida.
Faz sentido? Nem um pouco! Foram investidos em treinamento de pessoas mais de R$ 1.600 per capita no Brasil em 2009, segundo dados da ABTD; e, mesmo sem medidores de eficácia confiáveis, acredita-se que muito desse dinheiro escorreu ralo abaixo. Mas, antes de ficarmos revoltados com investimentos em treinamentos pouco produtivos ou nos autoflagelarmos por não aproveitar ao máximo esses momentos de desenvolvimento, vale a pena analisar criticamente o porquê do baixo impacto desses treinamentos.
Muitas causas podem ser diagnosticadas e gostaria aqui de iniciar uma transcrição delas, dividindo-as em blocos de interesse.
1. Conteúdos:
* Distantes da realidade dos participantes: é uma causas mais comuns do baixo impacto de treinamentos. Referem-se a conteúdos muito conceituais ou pouco práticos, em que os participantes não conseguem tangibilizar um conhecimento ou uma mudança comportamental, por exemplo. Os participantes saem com a sensação de que houve muita teoria e não conseguem entender como fazer diferente determinado trabalho mesmo depois do treinamento.
* Construídos a partir de briefings errados: problemas com relação a conteúdos podem ser originados de diagnósticos mal executados, em que o entendimento do cenário e desafios reais dos participantes não são bem estudados. São aqueles famosos treinamentos em que saímos com a sensação de que o conteúdo foi comprado de um fornecedor que não entende nada do negócio da empresa.
* Ultrapassados ou sem atualização: alguns conteúdos sobrevivem durante anos nas empresas, com os mesmos slides, mensagens e insights, repetidos por inúmeras vezes aos mesmos públicos. São materiais que, por mais bem construídos que sejam, perdem o valor por serem antigos e/ou repetitivos. Nesses casos, os participantes costumam saber de cor a ordem dos slides e as respostas dos exercícios, fazendo com que o treinamento se torne cada vez menos interessante.
2. Público:
* Heterogêneo demais: é comum encontrar em sala profissionais com atividades e/ou conhecimentos muito distintos e que, por causa disso, interpretam e valorizam o treinamento de forma também muito distinta. Nesses casos, formam-se grupos de mais ou menos interesse pelo conteúdo do treinamento, provocando dispersão e dificuldades na condução de atividades programadas.
* Homogêneo demais: muitas vezes o treinamento possui participantes muito parecidos e que não trazem à tona visões ou pontos de vista diferentes para discussões. Esse público costuma não ser muito ativo em treinamentos, recebendo passivamente a informação e não gerando polêmicas “saudáveis” na construção de conceitos em sala.
* Desinformado: nesses casos, o participante chega à sala de aula sem saber qual é o treinamento que vai realizar. Essa é uma grande dificuldade a ser superada na geração de expectativas e na preparação individual para receber conteúdos.
* Ausente: o participante nem foi ao treinamento porque não sabia da sua existência ou, pior, sabia e optou por não ir. Essa dificuldade muitas vezes é gerada pela falta de incentivo do próprio líder do participante, que pode não valorizar o treinamento ou mesmo não saber de seu impacto para o desenvolvimento do seu colaborador.
3. Instrutor:
* Mal informado: o responsável pelo treinamento (consultor, instrutor interno ou externo, multiplicador, tutor) não foi devidamente contextualizado sobre a empresa, o treinamento e o público, e passa a repetir em sala conteúdos não customizados à realidade daqueles presentes. Esse é um grande problema para empresas que trabalham com modelos de treinamento em massa, com muitos instrutores atuando ao mesmo tempo com uma grande quantidade de treinamentos, em que a qualidade da transmissão de conteúdos dificilmente é medida.
* Despreparado: o responsável pelo treinamento não possui todas as ferramentas (conhecimentos, técnicas, métodos) para a condução de um bom evento. O instrutor pode não saber que essas ferramentas existem ou pode ter se preparado mal, mesmo com todas as ferramentas em mãos.
4. Estrutura de treinamento:
* Com métodos errados: a sinergia entre o perfil do público e a forma como o conteúdo é exposto é fundamental para o sucesso de um treinamento. O mesmo conteúdo pode ser exposto de forma conceitual e prática, objetiva e lúdica, superficial ou profunda, dependendo do público a quem ele vai ser apresentado. Fazer um treinamento para gerentes sobre venda consultiva é diferente do que fazer o mesmo treinamento para os vendedores – exercícios, linguagem, dinâmicas e foco do treinamento devem ser adaptados a cada público.
* Com lógica errada: a forma como os conceitos são apresentados define como as mensagens e conteúdos são aprendidos pelos participantes. Nesse contexto, a conexão entre os temas explorados no treinamento deve fazer sentido para os participantes, tal como em uma história que possui começo, meio e fim. Treinamentos que não oferecem essa lógica estão mal estruturados e dificultam a compreensão por parte dos participantes.
* Com baixa troca de conhecimentos entre os participantes: segundo os novos conceitos de socialização de aprendizagem, os treinamentos devem estimular a troca de informações entre todos aqueles que participam do treinamento, em uma constante construção conjunta de conteúdos que difere da antiga relação professor-aluno.
5. Infraestrutura:
* Com elementos externos que prejudicam a aprendizagem: parece pouco, mas não é. Calor ou frio demasiados; fome e sede; cadeiras desconfortáveis; e dificuldades de leitura e audição são elementos por vezes pouco percebidos como ruídos em treinamento. E, quando percebidos, são às vezes negligenciados. O participante adulto, para estar em uma posição de “aprendiz“, requer a existência de sensações físicas satisfatórias que permitem a ele uma postura receptiva ao treinamento.
Essas foram apenas algumas explicações para treinamentos mal sucedidos, com baixa retenção de conteúdos e eficácia geral. Com certeza, há outros motivos que transformam treinamentos em ações de baixo impacto e que podem ser adicionados nesses e em outros blocos de interesse. Meu convite a todos que se interessam por esse assunto agora se divide em dois:
1) Ampliar essa lista de motivos para treinamentos de baixo impacto, com entendimento cada vez mais profundo dos motivos pelos quais os eventos de treinamento possuem baixa eficácia.
2) Construir uma lista de orientações gerais para treinamentos de alta eficácia, em contrapartida à lista anterior.
Vamos lá?
Daniel Maganha (daniel@gsmd.com.br), Gerente de Desenvolvimento T&D da GS&MD - 21/09/2010
quarta-feira, 15 de setembro de 2010
Consumo Espetáculo
O restaurante Gilt, em Nova York, integra a tendência do consumo-espetáculo. Inspirada no conceito de experiência de compra lançado pelos estudiosos Pine e Gilmore há mais de uma década, essa tendência leva ao limite o aprendizado de que explorar os sentidos em lojas, restaurantes, shoppings e bares atrai clientes e inspira equipes.
Ao ir além, chegam ao perímetro da arte. Não se trata de arquitetura de vanguarda, mas da criação de cenários mais comumente encontrados no negócio do entretenimento. Se esses espaços fossem reproduzidos em alguma peça teatral ou em um filme hollywoodiano, não apenas não fariam feio, como também conseguiriam tirar o fôlego da platéia. Possuem projetos de luminotécnica avançados, design em estado da arte e merchandising visual superlativo.
Projetos como a loja da Selfridges, em Birmingham, Inglaterra; a Apple na Quinta Avenida, em Nova York; a clínica odontológica KU64, na Alemanha, e a Kid’s Republic, livraria infantil em Pequim, são exemplos de que essa tendência atravessa setores e segmentos para tirar o fôlego de quem quer que seja. A pergunta que todo empreendedor se faz ao ver essa tendência é óbvia: irá dar retorno sobre o investimento? O tempo dirá, mas independentemente de qualquer coisa, consumidores expostos a esses conceitos avassaladores adquirem outro padrão de expectativas.
Postado por Beth Furtado - Consumo e Inovação - 30/30/09 - 08:10
sexta-feira, 10 de setembro de 2010
Redes Sociais: qual a novidade???
Atualmente, para uma pessoa ser considerada “bacana”, “fashion”, “antenada”, “geek”, ela deve ter vários perfis em diferentes redes sociais. Para as empresas, posicionar a marca, monitorar a concorrência, acompanhar as tendências, aproximar-se do consumidor final e “dar o que falar” são as razões que justificam o aumento da verba para promoção e comunicação em mídias sociais.
Em meados de 1950, inicia-se a Era Pós Industrial. O aumento da comunicação entre os povos, a difusão de novas tecnologias e a mudança da base econômica, antes industrial, promoveu o domínio das empresas prestadoras de serviços, hoje responsáveis por 60% da economia mundial. O trabalho intelectual é muito mais frequente e a criatividade, mais importante que a simples execução de tarefas, produz informação. Em vez da padronização das mercadorias e da especialização do trabalho, agora o que conta é a qualidade de vida, a intelectualização e a desestruturalização do tempo e do espaço (fazer uma mesma coisa em tempos e lugares diferentes). Em 1973, o sociólogo Daniel Bell introduziu o conceito de "sociedade da informação" ou “sociedade do conhecimento” em seu livro The Coming of Post-Industrial Society. Na Sociedade do Conhecimento, a principal “moeda” é o capital social (conexões entre indivíduos; redes sociais e as normas de reciprocidade e confiança que surgem a partir delas), que permite que as pessoas valorizem o trabalho individual em prol do bem comum. Os resultados das atividades são menos dispendiosos e o enriquecimento cultural é maior, pois os indivíduos podem testar suas opiniões coletivamente.
Tal qual Daniel Bell, Marx, Weber e outros pensadores também estudaram a sociedade, suas formas de organização e os relacionamentos entre os indivíduos. Já falavam sobre a forma de organização do indivíduo x coletividade; e a necessidade individual de obter apoio, referências e informações somadas à sensação de pertencimento e de destaque perante àqueles que são importantes para ele, fazendo com que se agrupem em comunidades com interesses comuns às dele. As chamadas Redes Sociais.
A Revolução Industrial contribuiu para que o Homem entendesse a importância de investir em novas tecnologias, enquanto a Sociedade do Conhecimento contribuiu para o resgate da capacidade humana de pensar, potencializando o poder de gerar conhecimento em prol de si e das diversas organizações (profissionais, mercadológicas, pessoais). Dessa forma, o desenvolvimento da tecnologia soma-se às comunidades de interesses comuns para gerar as redes sociais online.
Elas surgem como uma resposta às necessidades dos indivíduos de ampliar seus relacionamentos; trocar informações ou conhecimento para ter mais destaque; e posicionar-se mais competitivamente. Podem ser de uso público ou restrito a alguma comunidade/organização, para colaboradores, clientes, consumidores, amigos, profissionais de algum setor. Então, qual é a novidade?
A novidade está no “como”. Podemos enviar cartas a todos os integrantes do clube de lazer, comunidade religiosa, grêmio esportivo, escola, etc, convidando para uma festa de aniversário ou para uma assembleia que discutirá melhorias das políticas internas e esperar dias para obter uma resposta com solicitação de esclarecimentos. Ou podemos entrar na nossa página no Facebook, LinkedIn ou Orkut, enviar o convite para nossos “amigos” e, em tempo real, todos receberão o convite onde quer que estejam no mundo.
A novidade é simples no conceito: podemos nos conectar através das redes sociais com quem nos interessar, contatar quem quisermos e, em tempo real, obter respostas. Ainda, achar outras pessoas que tenham o mesmo interesse que nós e influenciar massas de indivíduos com agilidade e velocidade nunca antes vivida.
As atividades realizadas pelo usuário das redes sociais online integram tecnologia, interação social e construção de ideias com textos, fotos, vídeos e/ou áudios. As comunidades são conversações (não mais monólogos ou imposição de idéias); os protagonistas são pessoas (não empresas ou marcas); e os valores predominantes são transparência e honestidade na troca de informação e conhecimento. Agora, o poder é COMPARTILHAR!
Fotologs (You Tube, Picasa, Flickr), weblogs (Blogger, WordPress), microblogs (Twitter, Yammer, Jaiku), websites de relacionamentos (Facebook, LinkedIn, Orkut) e websites de compartilhamento de conhecimento (Scribd, SlideShare) são algumas ferramentas de redes sociais. Cada uma oferece mais ou menos capacidade ao usuário para relacionar-se, expor-se e/ou trocar informações. O melhor resultado é alcançado pela integração dessas ferramentas. O indivíduo cria diferentes perfis e “linka” um ao outro. Uma vez postada alguma informação, foto e vídeo em alguma dessas contas, as demais são automaticamente atualizadas. Além de economizar tempo na gestão das ferramentas que usa, o usuário aumenta sua visibilidade, pois mais pessoas que estão a elas conectadas serão impactadas pelo post. Caso gostem e queiram compartilhar, é só clicar, selecionar e enviar.
Pronto, perdeu-se o controle! E esse é o objetivo. Quanto mais pessoas acessarem o que você escreveu, mais destaque você terá.
Mas cuidado. O destaque pode ser para o bem e para o mal. O poder tanto constroi como destroi o indivíduo e quem ou o que ele represente (marca, empresa, organização). Por isso, o maior desafio para os “bem aventurados” das redes sociais online é usar de maneira produtiva as ferramentas disponíveis. Apesar de ser possível mensurar os resultados das ações online, pois todos os sistemas de tecnologias oferecem recursos de rastreabilidade mais ágeis e assertivos do que qualquer outra ferramenta offline, uma vez que uma informação é disponibilizada e compartilhada, é quase impossível controla-lá e/ou resgatá-la.
Alice Uchoa (alice.uchoa@gsmd.com.br), Gerente de Projetos da GS&MD – Gouvêa de Souza
Em meados de 1950, inicia-se a Era Pós Industrial. O aumento da comunicação entre os povos, a difusão de novas tecnologias e a mudança da base econômica, antes industrial, promoveu o domínio das empresas prestadoras de serviços, hoje responsáveis por 60% da economia mundial. O trabalho intelectual é muito mais frequente e a criatividade, mais importante que a simples execução de tarefas, produz informação. Em vez da padronização das mercadorias e da especialização do trabalho, agora o que conta é a qualidade de vida, a intelectualização e a desestruturalização do tempo e do espaço (fazer uma mesma coisa em tempos e lugares diferentes). Em 1973, o sociólogo Daniel Bell introduziu o conceito de "sociedade da informação" ou “sociedade do conhecimento” em seu livro The Coming of Post-Industrial Society. Na Sociedade do Conhecimento, a principal “moeda” é o capital social (conexões entre indivíduos; redes sociais e as normas de reciprocidade e confiança que surgem a partir delas), que permite que as pessoas valorizem o trabalho individual em prol do bem comum. Os resultados das atividades são menos dispendiosos e o enriquecimento cultural é maior, pois os indivíduos podem testar suas opiniões coletivamente.
Tal qual Daniel Bell, Marx, Weber e outros pensadores também estudaram a sociedade, suas formas de organização e os relacionamentos entre os indivíduos. Já falavam sobre a forma de organização do indivíduo x coletividade; e a necessidade individual de obter apoio, referências e informações somadas à sensação de pertencimento e de destaque perante àqueles que são importantes para ele, fazendo com que se agrupem em comunidades com interesses comuns às dele. As chamadas Redes Sociais.
A Revolução Industrial contribuiu para que o Homem entendesse a importância de investir em novas tecnologias, enquanto a Sociedade do Conhecimento contribuiu para o resgate da capacidade humana de pensar, potencializando o poder de gerar conhecimento em prol de si e das diversas organizações (profissionais, mercadológicas, pessoais). Dessa forma, o desenvolvimento da tecnologia soma-se às comunidades de interesses comuns para gerar as redes sociais online.
Elas surgem como uma resposta às necessidades dos indivíduos de ampliar seus relacionamentos; trocar informações ou conhecimento para ter mais destaque; e posicionar-se mais competitivamente. Podem ser de uso público ou restrito a alguma comunidade/organização, para colaboradores, clientes, consumidores, amigos, profissionais de algum setor. Então, qual é a novidade?
A novidade está no “como”. Podemos enviar cartas a todos os integrantes do clube de lazer, comunidade religiosa, grêmio esportivo, escola, etc, convidando para uma festa de aniversário ou para uma assembleia que discutirá melhorias das políticas internas e esperar dias para obter uma resposta com solicitação de esclarecimentos. Ou podemos entrar na nossa página no Facebook, LinkedIn ou Orkut, enviar o convite para nossos “amigos” e, em tempo real, todos receberão o convite onde quer que estejam no mundo.
A novidade é simples no conceito: podemos nos conectar através das redes sociais com quem nos interessar, contatar quem quisermos e, em tempo real, obter respostas. Ainda, achar outras pessoas que tenham o mesmo interesse que nós e influenciar massas de indivíduos com agilidade e velocidade nunca antes vivida.
As atividades realizadas pelo usuário das redes sociais online integram tecnologia, interação social e construção de ideias com textos, fotos, vídeos e/ou áudios. As comunidades são conversações (não mais monólogos ou imposição de idéias); os protagonistas são pessoas (não empresas ou marcas); e os valores predominantes são transparência e honestidade na troca de informação e conhecimento. Agora, o poder é COMPARTILHAR!
Fotologs (You Tube, Picasa, Flickr), weblogs (Blogger, WordPress), microblogs (Twitter, Yammer, Jaiku), websites de relacionamentos (Facebook, LinkedIn, Orkut) e websites de compartilhamento de conhecimento (Scribd, SlideShare) são algumas ferramentas de redes sociais. Cada uma oferece mais ou menos capacidade ao usuário para relacionar-se, expor-se e/ou trocar informações. O melhor resultado é alcançado pela integração dessas ferramentas. O indivíduo cria diferentes perfis e “linka” um ao outro. Uma vez postada alguma informação, foto e vídeo em alguma dessas contas, as demais são automaticamente atualizadas. Além de economizar tempo na gestão das ferramentas que usa, o usuário aumenta sua visibilidade, pois mais pessoas que estão a elas conectadas serão impactadas pelo post. Caso gostem e queiram compartilhar, é só clicar, selecionar e enviar.
Pronto, perdeu-se o controle! E esse é o objetivo. Quanto mais pessoas acessarem o que você escreveu, mais destaque você terá.
Mas cuidado. O destaque pode ser para o bem e para o mal. O poder tanto constroi como destroi o indivíduo e quem ou o que ele represente (marca, empresa, organização). Por isso, o maior desafio para os “bem aventurados” das redes sociais online é usar de maneira produtiva as ferramentas disponíveis. Apesar de ser possível mensurar os resultados das ações online, pois todos os sistemas de tecnologias oferecem recursos de rastreabilidade mais ágeis e assertivos do que qualquer outra ferramenta offline, uma vez que uma informação é disponibilizada e compartilhada, é quase impossível controla-lá e/ou resgatá-la.
Alice Uchoa (alice.uchoa@gsmd.com.br), Gerente de Projetos da GS&MD – Gouvêa de Souza
quarta-feira, 8 de setembro de 2010
Visite nossa cozinha!
A placa com esses dizeres, que vemos em todos os restaurantes, não está ali por uma atitude gentil da gerência da casa: é uma exigência legal. Em mais uma das pérolas daqui de Pindorama, os estabelecimentos comerciais que servem refeições, como os restaurantes, são obrigados a afixar, em local visível, uma placa com os dizeres “Visite nossa cozinha”. O Decreto n.º34.557/94, posteriormente regulamentado por leis municipais, traz intenção louvável, mas seu efeito é inócuo, dado que na vida real quase ninguém visita a cozinha de um restaurante. Talvez os clientes achem melhor não ver como os pratos estão sendo preparados, acreditando (ou querendo acreditar) que tudo está sob controle, e que seu aparelho digestivo não será vítima de um terrorismo alimentar. O que os olhos não veem, o coração (e o estômago) não sentem...
Inevitável imaginar o que aconteceria se comerciantes de outros ramos fossem obrigados a convidar seus clientes a visitar seus bastidores. Como uma rede de lojas de varejo sendo obrigada a convidar seus clientes a visitar seus depósitos, onde as mercadorias são processadas, armazenadas e distribuídas. Explicar aos clientes quais foram os critérios de compra, e, consequentemente, de distribuição para cada filial seria tarefa inglória, para dizer o mínimo. Por um motivo simples: boa parte das nossas redes de varejo não planeja adequadamente suas compras, apenas controlando volumes e distribuindo para as lojas os produtos já comprados. Quase tudo no feeling e experiência dos compradores, quase tudo sem históricos estatísticos.
Para o varejo brasileiro, o paradigma de crescimento é abrir lojas, de preferência com elementos arquitetônicos internacionais. Ocupar e defender territórios. Ter mais lojas que seus concorrentes diretos. Tudo parece convergir para definições estratégicas de alto nível. Cada nova loja traz geração de caixa para a empresa, dilui seus custos fixos e amplia a visibilidade da rede. Além dos ganhos econômico-financeiros e de marketing, ainda traz uma tremenda massagem no ego de seus principais gestores, pois a expansão desperta admiração e comentários no mercado.
Esse paradigma, porém, traz alguns riscos ocultos. Como um restaurante que vai expandindo seu salão, colocando mais mesas, ampliando o cardápio, contratando mais garçons, fazendo reformas e puxadinhos, mas deixando a cozinha quase com a mesma estrutura anterior. Ou seja, mesmo tendo mais mesas para atender, com novos e diferentes clientes e mais garçons pressionando no balcão, seus processos são “como antigamente”. Investe-se muito no salão, mas pouco na infraestrutura que deveria suportá-lo. Vemos com frequência esse tipo de situação ocorrendo nos varejistas. Os motivos específicos diferem, mas os efeitos são sempre os mesmos: grandes ineficiências nos estoques, por conta de falhas nos processos de gestão comercial e por falta de sistemas de informações estruturados.
O efeito deletério nos estoques não é diretamente medido pelo varejista, mas é claramente percebido pelos seus clientes, que não encontram as mercadorias desejadas nas filiais que frequentam.
Mas por que esse tipo de problema acontece? A explicação é relativamente simples: investir em infraestrutura exige inteligência, consome tempo, esforço e dinheiro, mas não fica explícito ao público, principalmente aos concorrentes. A cozinha não aparece, o que aparece é o salão. Enfim, não dá glamour. Melhor trabalhar no novo projeto de loja, na nova estratégia de marketing. O paradoxo é que a rede de lojas pode seguir crescendo, com suas ineficiências ficando ocultas nos becos da gestão empresarial, que sempre podem apontar para outros culpados que não os principais gestores da organização.
Mas há limites, e esses chegam no momento em que os clientes começam a debandar para concorrentes menores, que possuem mais agilidade sem ainda a dependência de estruturação interna; ou para concorrentes mais bem estruturados, que acertam o mix que o cliente deseja. Ou quando os estoques atingem níveis astronômicos, comprometendo o caixa da empresa e mesmo seus espaços de armazenagem. De qualquer forma, mesmo não trazendo glamour, os investimentos em infraestrutura permitem trazer o principal: clientes. E não clientes quaisquer, mas os clientes certos, o seu público-alvo, aqueles que a concorrência parece buscar o tempo todo.
É preciso entender que os consumidores vão às lojas atrás de mercadorias e que o equilíbrio consistente no mix ofertado é crucial para a maximização das vendas e a otimização dos estoques. O consumidor não vai ao restaurante para ver a cozinha, mas, ironicamente, é a cozinha que proporciona o ápice da experiência gastronômica: a refeição. Muito pouco adianta a refeição chegar à mesa fria ou mal preparada. Ou a refeição certa ser entregue na mesa errada. As estratégias de marketing e as reformas nas instalações, que tanto orgulho trazem aos varejistas, criam o contexto, mas ficam ocas sem o mix de mercadorias adequado.
Parece óbvio e simples, mas raramente encontramos varejistas levando a sério seus investimentos em infraestrutura. As ineficiências com as quais nos deparamos diariamente nos processos de gestão de mercadorias, do produto à logística, dariam um livro. Não bastasse o gargalo de infraestrutura que nossos governos já nos impõem, as próprias empresas contribuem internamente para esses gargalos.
Uma boa alternativa aos varejistas seria alinhar seus investimentos em infraestrutura aos objetivos estratégicos da empresa, entendendo que tudo faz parte de uma grande engrenagem. Não tratar infraestrutura como algo operacional, de menor status, e sim como um passo fundamental para a expansão e consolidação da rede de lojas. Como disse um dia um dos grandes pensadores de estratégia, o canadense Henry Mintzberg: “nada é tão estratégico quanto o operacional”...
Ivan Corrêa (ivan@gsmd.com.br), sócio diretor da GS&MD e líder das práticas de gestão de mercadorias da Unidade de Consultoria de Operações
Inevitável imaginar o que aconteceria se comerciantes de outros ramos fossem obrigados a convidar seus clientes a visitar seus bastidores. Como uma rede de lojas de varejo sendo obrigada a convidar seus clientes a visitar seus depósitos, onde as mercadorias são processadas, armazenadas e distribuídas. Explicar aos clientes quais foram os critérios de compra, e, consequentemente, de distribuição para cada filial seria tarefa inglória, para dizer o mínimo. Por um motivo simples: boa parte das nossas redes de varejo não planeja adequadamente suas compras, apenas controlando volumes e distribuindo para as lojas os produtos já comprados. Quase tudo no feeling e experiência dos compradores, quase tudo sem históricos estatísticos.
Para o varejo brasileiro, o paradigma de crescimento é abrir lojas, de preferência com elementos arquitetônicos internacionais. Ocupar e defender territórios. Ter mais lojas que seus concorrentes diretos. Tudo parece convergir para definições estratégicas de alto nível. Cada nova loja traz geração de caixa para a empresa, dilui seus custos fixos e amplia a visibilidade da rede. Além dos ganhos econômico-financeiros e de marketing, ainda traz uma tremenda massagem no ego de seus principais gestores, pois a expansão desperta admiração e comentários no mercado.
Esse paradigma, porém, traz alguns riscos ocultos. Como um restaurante que vai expandindo seu salão, colocando mais mesas, ampliando o cardápio, contratando mais garçons, fazendo reformas e puxadinhos, mas deixando a cozinha quase com a mesma estrutura anterior. Ou seja, mesmo tendo mais mesas para atender, com novos e diferentes clientes e mais garçons pressionando no balcão, seus processos são “como antigamente”. Investe-se muito no salão, mas pouco na infraestrutura que deveria suportá-lo. Vemos com frequência esse tipo de situação ocorrendo nos varejistas. Os motivos específicos diferem, mas os efeitos são sempre os mesmos: grandes ineficiências nos estoques, por conta de falhas nos processos de gestão comercial e por falta de sistemas de informações estruturados.
O efeito deletério nos estoques não é diretamente medido pelo varejista, mas é claramente percebido pelos seus clientes, que não encontram as mercadorias desejadas nas filiais que frequentam.
Mas por que esse tipo de problema acontece? A explicação é relativamente simples: investir em infraestrutura exige inteligência, consome tempo, esforço e dinheiro, mas não fica explícito ao público, principalmente aos concorrentes. A cozinha não aparece, o que aparece é o salão. Enfim, não dá glamour. Melhor trabalhar no novo projeto de loja, na nova estratégia de marketing. O paradoxo é que a rede de lojas pode seguir crescendo, com suas ineficiências ficando ocultas nos becos da gestão empresarial, que sempre podem apontar para outros culpados que não os principais gestores da organização.
Mas há limites, e esses chegam no momento em que os clientes começam a debandar para concorrentes menores, que possuem mais agilidade sem ainda a dependência de estruturação interna; ou para concorrentes mais bem estruturados, que acertam o mix que o cliente deseja. Ou quando os estoques atingem níveis astronômicos, comprometendo o caixa da empresa e mesmo seus espaços de armazenagem. De qualquer forma, mesmo não trazendo glamour, os investimentos em infraestrutura permitem trazer o principal: clientes. E não clientes quaisquer, mas os clientes certos, o seu público-alvo, aqueles que a concorrência parece buscar o tempo todo.
É preciso entender que os consumidores vão às lojas atrás de mercadorias e que o equilíbrio consistente no mix ofertado é crucial para a maximização das vendas e a otimização dos estoques. O consumidor não vai ao restaurante para ver a cozinha, mas, ironicamente, é a cozinha que proporciona o ápice da experiência gastronômica: a refeição. Muito pouco adianta a refeição chegar à mesa fria ou mal preparada. Ou a refeição certa ser entregue na mesa errada. As estratégias de marketing e as reformas nas instalações, que tanto orgulho trazem aos varejistas, criam o contexto, mas ficam ocas sem o mix de mercadorias adequado.
Parece óbvio e simples, mas raramente encontramos varejistas levando a sério seus investimentos em infraestrutura. As ineficiências com as quais nos deparamos diariamente nos processos de gestão de mercadorias, do produto à logística, dariam um livro. Não bastasse o gargalo de infraestrutura que nossos governos já nos impõem, as próprias empresas contribuem internamente para esses gargalos.
Uma boa alternativa aos varejistas seria alinhar seus investimentos em infraestrutura aos objetivos estratégicos da empresa, entendendo que tudo faz parte de uma grande engrenagem. Não tratar infraestrutura como algo operacional, de menor status, e sim como um passo fundamental para a expansão e consolidação da rede de lojas. Como disse um dia um dos grandes pensadores de estratégia, o canadense Henry Mintzberg: “nada é tão estratégico quanto o operacional”...
Ivan Corrêa (ivan@gsmd.com.br), sócio diretor da GS&MD e líder das práticas de gestão de mercadorias da Unidade de Consultoria de Operações
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