9o. TURHOTEL será realizado de 30/11 a 1/12 no Minascentro - A ABIH MG

A ABIH MG promove junto com a SETUR - Secretaria de Turismo do Estado de Minas Gerais - a nona edição do Turhotel em BH, que será dedicada ao conhecimento e à inovação do setor hoteleiro.

Dando o ponta-pé inicial para a Copa 2014, a ABIH mineira, mais uma vez, sai à frente do país na capacitação e qualificação da hotelaria, dedicando este evento à apresentação de todos os cursos e treinamentos, disponíveis no estado, para o setor. Serão realizadas palestras sobre temas relevantes; worshops sobre gestão com os hoteleiros, oficinas para demonstração de cursos. Nos estandes estarão todas as escolas, institutos e faculdades que tenham cursos na área, além de empresas de consultoria e de serviços voltados para o setor hoteleiro. O público alvo, além do pessoal já empregado na hotelaria, serão os estudantes, já que, nos próximos anos serão abertas mais de 2 mil vagas em hotéis, só em BH e haverá falta de mão-de-obra especializada. Um evento deste tipo é inédito no pais, já que as feiras usuais são voltadas para a comercialização de produtos.

No dia 30/11/2010, estarei ministrando, as 16:00 horas, a Palestra: "Excelência em Atendimento: Criando Uma Cultura de Atendimento Para a Sua Empresa".
Contamos com a sua presença.

José Luciano Silveira Furtado

Termina o Curso de Vendas da 1º Turma da PORT Informática.

A FATEC – Comércio, através do Prof. José Luciano Silveira Furtado) - Fleury Furtado Gestão e Marketing Ltda., vem ministrando o curso: “Técnicas de Vendas” para todos os 50 atendentes das 3 lojas de Belo Horizonte e uma de Betim, nos dias 13, 20, 27/11 e 04/12/2010, com absoluto sucesso. Os colaboradores foram divididos em 2 turmas, que estarão discutindo nestes dias, através de aula expositiva e dinâmicas, elaboradas, especialmente para a empresa, as mais novas técnicas aplicadas às vendas. A primeira turma (foto), concluiu com êxito, esta etapa do treinamento.

Todos os Caixas Têm de Ser Mau Humorados?

Está se tornando uma constante, no comércio de Belo Horizonte, o mau humor dos (as) atendentes de caixa.

Deixei de frequentar um supermercado, do qual era cliente há 4 anos, pelo mau humor e a cara fechada das caixas, na hora de fazer o checkout. E isto aconteceu, porque eu reclamei com a empresa e nada mudou.

O que estará acontecendo?

Outro exemplo: no sábado passado, às 8:00 horas da manhã, entrei numa grande rede de drogarias de Belo Horizonte, pretendendo comprar uns bombons, para um curso que estava ministrando. Era o único cliente da loja, naquele horário. Fui para o lugar demarcado para a fila do caixa e fiquei aguardando que uma das duas atendentes, que estavam num papo super animado sobre a vida de uma terceira pessoa, me desse o sinal de: “caixa livre”. Como, depois de certo tempo, vi que não seria chamado, abordei as caixas, perguntando qual poderia me atender. Uma delas, sem interromper a animada conversa, estendeu a mão e pegou a minha cestinha. Num mesmo gesto, ainda sem interromper o papo, vez por outra atravessado por uma gargalhada, pegou automaticamente o meu cartão de crédito e passou na máquina, como débito. Neste momento, não conseguindo disfarçar o meu descontentamento, pedi desculpa por estar sendo tão indelicado, e disse que gostaria que elas dessem uma pausa na conversa, para prestar atenção no que estavam fazendo. As gargalhadas cessaram instantaneamente e, na mesma hora, o mau humor (tão meu conhecido) se instalou em seus rostos. Paguei e saí, prometendo a mim mesmo, nunca mais voltar àquela filial.

Me pergunto novamente, o que estará acontecendo?

Será que as condições de trabalho da profissão são ruins? Acredito que não, pois conheço pessoas que ganham a vida com trabalhos muito mais desgastantes e nem por isto perdem o bom humor.

Seria o salário? Também acho que não, pois salário é consequência do trabalho. Bom trabalho, bom salário.

Seria falta de treinamento? Só me restou esta alternativa. Parece-me que: os empresários estão preocupados em treinar sua equipe de vendas para o bom atendimento e, seus caixas, apenas, para as funções de crédito e cobrança. Parece que ninguém falou ainda, para estes profissionais que o bom atendimento é prestado por toda a equipe e a falta de um sorriso ou atenção, na hora do pagamento (talvez a etapa mais delicada de todo o processo de venda) , pode por a perder todo o esforço despedido pela equipe, no encantamento do cliente.

Senhores empresários, treinem seus caixas, pois, sua empresa pode estar perdendo, até, 96% dos clientes insatisfeitos, que não reclamam e não voltam, sem saber. Mas estes clientes sabem e, estão no mercado, divulgando seu mau atendimento, expresso pelo mau humor dos seus caixas.

José Luciano Silveira Furtado

A Propaganda é a Alma do Negócio

Quem não faz promoção do seu negócio, não é visto pelo mercado. Veja o exemplo:

O Treinamento Vira Educação

Segundo dados da ABTD, em 2007 o Brasil alcançou os patamares norte-americanos de investimento em treinamento de colaboradores nas organizações. Foram, naquele ano, em média US$ 820 per capita – um grande avanço nos números nacionais (que eram menos da metade quatro anos antes), mesmo que mal distribuídos entre empresas que investem muito em seus funcionários e aquelas que não priorizam esse tipo de desenvolvimento dos seus recursos humanos.

Entretanto, no Brasil apenas 14% do treinamento corporativo é realizado virtualmente, enquanto que a média norte-americana é de 29% (nas melhores empresas para se trabalhar nos EUA a média é de 44%). Essa priorização do treinamento presencial dos brasileiros camufla, em grande medida, os números anteriormente apresentados. Para se realizar um evento presencial, o gasto logístico (principalmente em um país com proporções continentais tal como o nosso) supera muitas vezes o investimento direto no treinamento em si. Ou seja, muitas vezes custa mais caro deslocar/acomodar/alimentar pessoas para um treinamento do que estrategicamente desenvolver e aplicar um conteúdo.

Nessa lógica, há uma conclusão óbvia: mesmo que as empresas daqui gastem tanto quando as norte-americanas para treinar pessoas, possivelmente a bagagem de treinamentos e/ou os momentos de desenvolvimento do capital humano no Brasil são menores.

Mas o que faz os brasileiros serem alvos tão desprivilegiados das ações de e-learning? Não somos uma das nações com recordes de acesso à Internet, tempo online, profiles em redes sociais...? Por que há essa dissonância em treinamentos virtuais em um país com tamanha vocação digital?

Os defensores dos eventos presenciais contrários ao e-learning hasteiam a bandeira da motivação e do contato humano no treinamento. Nada tira deles esses argumentos: “treinamentos de sala são grandes responsáveis por alinhamentos de postura e garantem um engajamento diferenciado do colaborador com relação à empresa, ao conteúdo e aos seus compromissos profissionais”. E eles estão certos – mas, será que não existem mais alternativas em ações de treinamento? Será que existem formas de passar conteúdos sem gastar tanto dinheiro com logística? O e-learning tentou atender lacunas de treinamento como essas, mas tem fracassado no Brasil, enquanto que funciona em outros países – por quê?

Uma primeira resposta a essas perguntas questiona a cultura nacional, ‘que ainda não estaria pronta/madura’ para esse novo formato de aprendizagem. Entretanto, essa visão é facilmente refutada como principal motivo para o fracasso do e-learning pelo fato de sermos um dos maiores usuários da Internet. Mas, então, qual seria uma explicação?

Uma tentativa de entender esse cenário é analisar o formato de aprendizagem dos processos de e-learning e relacioná-las ao público que mais a consome e consumirá – ou seja, os jovens. Aqueles que têm hoje até 25 a 28 anos são bem menos tolerantes às chatices do e-learning (coisa que os mais ‘velhos’ podem até concordar, mas têm uma tendência de se subordinar mais a essa ferramenta do que os integrantes das novas gerações). Esse novo e jovem consumidor de treinamento à distância absorve a informação de forma mais rápida e simultânea, esperando feedbacks imediatos às suas altas ansiedades e exigindo fazer parte daquele processo de aprendizado. Além disso, acessa informação sob demanda, e não sob uma lógica estruturada de pensamento, o que faz com que o conhecimento esteja acondicionado muitas vezes em pílulas acionadas por uma necessidade momentânea (muitas vezes, até uma simples curiosidade).

Nesse ponto é que o formato formal do e-learning entra em colapso: para esse novo público que invade as empresas, treinamento à distância é pouco. Eles querem se divertir, se comunicar, fazer parte do sistema de aprendizado empresarial – o que se choca diretamente com os antiquados e tradicionais formatos de sala. O treinamento transforma-se em um sistema educacional no qual se desenha um processo de aprendizagem, e não um simples conteúdo programático.

O fato é que, mesmo com números mundialmente equilibrados, o caso brasileiro em treinamento de pessoas nas organizações sofre de um crônico vício já superado por outros países: o formato de aprendizagem. Ainda não conseguimos criar um formato de ensino à distância que tenha fácil penetração nos jovens públicos das empresas. E, nesse momento, nos sobram algumas perguntam importantes: Quem são os responsáveis nas empresas e consultorias pelo desenvolvimento dessa Educação Corporativa altamente interativa e multiformatada? Como estruturar um programa de aprendizagem não apenas com frentes de treinamento presencial, mas com suportes de e-learning e, por que não, ações de marketing e endomarketing, comunicação cooperativa, integração entre áreas e inter áreas? E, mais do que isso: As empresas no Brasil e suas áreas de RH/treinamento estão preparadas para essas novas exigências? Chegou a hora de quebrarmos alguns paradigmas e começarmos a fazer diferente o que não sabemos mais fazer.

Daniel Maganha, gerente de projetos de T&D da GS&MD

Treinamento é essencial

Patrícia Andrade e a filha Carolina deixam de gastar nos locais onde são desprezadas e espalham o problema para amigos.
Ter uma equipe bem treinada e orientada para fidelizar o cliente não deve ser uma preocupação só no fim do ano, época de maior lucro das lojas. Segundo o professor José Luciano Silveira Furtado, da Faculdade de Tecnologia do Comércio da Câmara dos Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte (CDL-BH), estatísticas de diferentes instituições de pesquisa mostram que de 94% a 96% dos consumidores que se sentem mal atendidos não voltam ao local para fazer novas compras. “Então, o trabalho de uma equipe inteira, feito durante o ano todo, pode ser perdido por um funcionário temporário comissionado, que tem o próprio lucro como principal preocupação”, afirma.
O professor esclarece ainda que, mesmo que não reclame em órgãos de defesa, os consumidores costumam fazer propaganda negativa, o que pode impactar diretamente nos negócios de quem “permite” que um funcionário discrimine um cliente por causa de sua aparência física.
Sugerir a amigos e familiares que não comprem em uma loja em que ocorre esse problema é a forma de protestar usada por Patrícia Andrade e sua filha Carolina. Na semana passada, as duas escolhiam um vestido em uma loja famosa na Região da Savassi, em Belo Horizonte, mas, aparentemente por não estarem bem arrumadas, foram desprezadas pelas vendedoras. “Minha prioridade é preço e qualidade, já me acostumei a não ser bem atendida. Mas num caso como este, eu não falo nada na hora.
Guardo bem a aparência de quem me discriminou e faço minha parte para que ela deixe de lucrar”, disse Patrícia.
O que diz o código?

ART. 4º – A Política Nacional de Relações de Consumo tem por objetivo o atendimento
das necessidades dos consumidores, o respeito à sua dignidade, saúde e segurança, a
proteção de seus interesses econômicos, a melhoria da sua qualidade de vida, bem
como a transparência e harmonia das relações de consumo.

ART. 39 – É vedado ao fornecedor de produtos ou serviços:
II – recusar atendimento às demandas dos consumidores, na exata medida de suas
disponibilidades de estoque, e, ainda, de conformidade com os usos e costumes;
IV – prevalecer-se da fraqueza ou ignorância do consumidor, tendo em vista sua idade,
saúde, conhecimento ou condição social, para impingir-lhe seus produtos ou serviços;
Jornal Estado de Minas http://wwo.uai.com.br/EM/html/sessao_15/2010/11/22/em_notici...
1 de 2 22/11/10 16:56
IX – recusar a venda de bens ou a prestação de serviços, diretamente a quem se
disponha a adquiri-los mediante pronto pagamento, ressalvados os casos de
intermediação regulados em leis especiais.

Tereza Rodrigues - Jornal Estado de Minas http://wwo.uai.com.br/EM/html/sessao_15/2010/11/22/em_notici...

A Liderança que o Itaú Não Quer

A união de Itaú e Unibanco deu origem ao maior banco privado do país e àquele com o maior número de clientes insatisfeitos

O fulminante processo de consolidação protagonizado pelos bancos brasileiros nos últimos anos
levou algumas instituições a outro patamar. A aquisição do Real pelo Santander em 2007, por
exemplo, deu ao banco tamanho suficiente para que sua abertura de capital, feita ano passado,
fosse a maior já realizada na bolsa brasileira. Ao mesmo tempo, a união alçou a operação local do Santander ao posto de principal responsável pelo lucro do banco no mundo - acima, inclusive, da matriz, na Espanha. No caso do Itaú Unibanco, o valor de mercado da instituição saltou 120% desde a fusão, em 2008, o que o colocou na lista dos dez maiores bancos do mundo por esse critério. Para os investidores, a consolidação foi uma maravilha. Mas e para os clientes? Aqui, há pouco a comemorar. Antigos problemas de qualidade no atendimento demonstram uma notável vitalidade. O setor bancário era, e continuou sendo, uma usina de clientes insatisfeitos. E a situação esteve especialmente difícil para quem utiliza os serviços do Itaú Unibanco, que, apesar de não ser o banco com o maior número de clientes, foi o líder absoluto de reclamações do setor no último ano.
Por sua própria natureza, os bancos são uma vidraça mais exposta à insatisfação dos clientes -
milhões de pessoas, afinal, utilizam os serviços bancários todos os dias. É natural, portanto, que os bancos dividam com concessionárias de serviços, como telefonia, a liderança nas tabelas de
empresas com mais clientes insatisfeitos. Mas, durante este ano, o Itaú Unibanco adicionou uma
fonte de descontentamento à lista habitual do setor: a migração de 4 milhões de correntistas do
Unibanco para a base do Itaú. Os problemas foram os mais variados possíveis - desde a dificuldade para cadastrar novas senhas até a impossibilidade de sacar dinheiro nas agências porque os funcionários do Unibanco não sabiam operar os sistemas do Itaú. "Não é possível fazer uma mudança desse porte de forma indolor. Sabemos que causamos muitos transtornos, mas conseguimos concluir a migração em menos de dois anos", diz Zeca Rudge, vice-presidente do Itaú Unibanco. O pedido de desculpas veio no comercial veiculado após o término da migração, em outubro, com um agradecimento à paciência dos clientes durante a integração.
A cúpula do Itaú Unibanco, no entanto, sabe que pedir desculpas não resolverá o problema. Em
fevereiro deste ano, o alto escalão do banco reuniu, ao longo de quatro dias, cerca de 15 000
funcionários da instituição em um evento no Credicard Hall, na zona sul de São Paulo, para divulgar as novas diretrizes do banco - a partir dali, a satisfação dos clientes passou a ser o primeiro do que se convencionou chamar de "dez mandamentos" do Itaú Unibanco. Mas pesquisas internas mostram que convencer os funcionários a colocar o bom atendimento em primeiro lugar não será um processo fácil. Quando os empregados foram perguntados recentemente sobre quais valores estão mais presentes na cultura do banco, o item desempenho apareceu em primeiro lugar, enquanto "Todos pelo cliente" ficou na sétima colocação. Diante disso, a saída foi fazer com que a insatisfação dos clientes doa no bolso dos funcionários. As metas de melhorias de relacionamento com os clientes foram incluídas nas avaliações individuais de desempenho.
Enquanto os funcionários assimilam a nova postura, as diversas áreas do banco estão colocando
em prática mudanças operacionais para adoçar a relação com os clientes - desde a retirada das
portas giratórias em parte das agências até a redução dos valores cobrados pelo atraso no
pagamento de empréstimos. Responsável por quase 60% das reclamações feitas nos Procons, a
área de cartões é uma das mais ativas nesse processo de mudanças. Para evitar a fúria dos
clientes com o atraso no recebimento das faturas, por exemplo, o banco começou a monitorar o
andamento das entregas para conseguir agir antes que o consumidor dê falta do documento - em
casos extremos, o próprio banco realiza a entrega da correspondência para evitar o atraso. Além
disso, o Itaú Unibanco reescreveu os contratos para que os documentos sirvam de fonte de
informação para os clientes, e não apenas como uma intermediação jurídica entre os consumidores e a instituição. O banco também planeja a inauguração de 31 lojas de atendimento dedicadas exclusivamente aos usuários de cartão de crédito - até agora, quem tem cartão do banco, mas não é correntista, não tinha onde ser atendido.
Outra forma encontrada para amenizar o problema foi estreitar o relacionamento dos executivos do banco com os órgãos de defesa do consumidor. O executivo designado para a tarefa é o
economista Marcos Lisboa, ex-secretário de Política Econômica do Ministério da Fazenda. Toda
semana, Lisboa participa de encontros com os Procons e de eventos ligados aos direitos do
consumidor para reafirmar a intenção do banco de restaurar essa relação. Por meio de Lisboa, o
Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor (DPDC) recebeu em abril um documento em que o Itaú Unibanco se compromete a diminuir em 14% o número anual de queixas registradas nos Procons. Dados preliminares mostram que alguns resultados já começam a aparecer - no primeiro semestre de 2010, o número de audiências no Procon de São Paulo foi 20% menor do que no mesmo período do ano passado e, de acordo com dados do Banco Central, o Banco do Brasil já ultrapassou o Itaú Unibanco no índice que mede o número de reclamações por cliente. No ranking geral de queixas nos Procons, porém, o banco ainda lidera absoluto. "Embora o número de reclamações seja pequeno diante de nossa base de clientes, não estamos satisfeitos", afirma Roberto Setubal, presidente executivo do banco. Agora que concluiu a principal etapa da fusão que o levou ao topo do sistema financeiro nacional, o Itaú Unibanco concentrará seus esforços na perda da liderança que ninguém quer ter.
A clientela agradece.

Guilherme Fogaça, da Revista EXAME

O Chato Competente

O ambiente profissional guarda muitos mistérios acerca dos seres humanos e de seu modo de se comportar. E um dos maiores segredos a ser desvendado é o do chato competente. Para entendê-lo, é preciso, primeiramente, compreender o significado da palavra “chato”: indivíduo maçante, incômodo, liso. Depois, é necessário conhecer um pouco mais sobre quem atribui o estereótipo de “chato” ao colega de trabalho – e esse é o ponto mais intrigante, sob meu ponto de vista.

Você se lembra daqueles colegas de sala de aula que eram os mais espertos, apreciados pelo sexo oposto, grandes desafiadores da hierarquia escolar, ligeiramente bagunceiros e que tinham uma marca especial?

Em grande parte, eles se tornaram a mesma coisa no ambiente de trabalho, pois "é de pequeno que se torce o pepino". Desde o início de sua trajetória de vida, a maneira pela qual você vê o ambiente e interage com ele se consolida – se não for corrigida.

É claro que existem exceções. Em geral, as pessoas são no trabalho exatamente o mesmo que foram no período escolar. São esses os responsáveis pelos apelidos mais marcantes. Já o CDF, o nerd, e o pelego, ou nomes correlatos, é aquele que se comporta segundo algumas características básicas:
Preocupa-se com as entregas, considerando as datas e a qualidade (responsável).
É detalhista.
Foca-se em saber o porquê das coisas.
Preocupa-se com a própria carreira, foca-se rumo aos objetivos.
Prioriza o trabalho.
Faz o que deve ser feito.
Respeita as diretrizes da empresa e age para mudar aquelas que ele tem convicção que devem ser melhoradas (sem fazer intrigas e fofocas).
A pergunta que paira no ar é: como dois estilos tão antagônicos podem conviver bem no ambiente profissional se, desde o momento de formação básica escolar, as diferenças são evidentes? Nós, seres humanos, adoramos ser surpreendidos por histórias do tipo: fulano era o maior bagunceiro e hoje é diretor ou gerente da empresa X. Ciclano copiava os trabalhos dos colegas e hoje é especialista em determinado assunto.

Essas são exceções que atingiram o sucesso em razão de sua habilidade individual não cognitiva (dom, talento, vocação), além de uma série de eventos que podem ter contribuído para o sucesso (família emocional e financeiramente estruturada, indicações, favorecimentos, entre outros). O fato é: o caminho mais simples e racional para o sucesso no ambiente corporativo continua a ser o estudo, a dedicação e, principalmente, o alto desempenho – características marcantes do chato competente.

Se você faz o estilo chato competente, siga em frente! Você tem todas as características de pessoas bem-sucedidas e muito provavelmente será o chefe de todos os colegas que zombavam de você.

Renan de Marchi Sinachi - consultor da Leme Consultoria.

Mais que simples Compra e Venda

Empresas de varejo que entenderem seu negócio como simples compra e venda de produtos estão condenadas à decadência. Esse é o modelo do varejo de simples comerciantes, no qual localização, localização e localização eram os três atributos determinantes do sucesso.

A progressiva proliferação e comoditização de produtos, com excesso de oferta e inundações de lançamentos nos mais diversos segmentos acaba confundindo o consumidor e tornando difícil e às vezes estressante o processo de escolha. Nesse sentido, o varejo terá cada vez mais que aprofundar o conhecimento dos consumidores, definir claramente posicionamento e proposta de valor, fazer escolhas e renúncias e assumir o papel de editor da oferta para seus clientes.

No setor de eletroeletrônicos, a tecnologia e a inovação de produtos ocorrem em velocidade muito superior à capacidade de absorção e até mesmo de uso por parte dos consumidores. Caberá ao varejo a tarefa de decifrar, simplificar, aproximar a tecnologia, segmentar produtos, agregar serviços e entregar a cada cliente a melhor alternativa e solução para sua demanda ou necessidade.

Já em alimentos, além de migrar para soluções em alimentação, ampliando comida pronta, integrando food service, catering e delivery, o varejo terá que racionalizar sortimento e identificar produtos que de fato entreguem valor e justifiquem sua incorporação ao sortimento, por agregar inovação, diferenciação, funcionalidade, conveniência, preço e qualidade.

Nos produtos ligados à moda, no mercado de luxo diversas lojas de departamentos e multimarcas segmentadas vêm tornando-se grandes marcas de varejo pela capacidade de ambientar, selecionar, coordenar e dar personalidade própria a produtos de diversas marcas, editando suas propostas. É o caso da Selfridges no Reino Unido, Holt Renfrew no Canadá, Colette em Paris, Corso Como 10 em Milão e Daslu em São Paulo.

O desafio de simplificar as escolhas para o cliente implica em um exercício estratégico e gerencial mais complexo no varejo, integrando posicionamento, categorização da oferta, gerenciamento de mercadorias e visual merchandising, tornando o varejo, muito mais que um vendedor, um editor. A marca da loja torna-se aval de qualidade, estilo, informação e confiança.

Alberto Serrentino, sócio-sênior e diretor da GS&MD

Semana de Bancas na FATEC-Comércio

A próxima semana (22 a 26/11/2010), na FATEC-Comércio, será toda dedicada às Bancas Examinadoras dos Projetos de Conclusão de Semestre, dos cursos de extensão em: Marketing, Gestão de RH, Finanças e Logística. Desejamos a todos, muito sucesso nas apresentações!

Curso de Vendas na Port Informática.

Iniciamos, hoje, o treinamento de Vendas da Port Informática. Durante 4 sábados consecutivos, estaremos trabalhando juntos, no intuito de melhorar o atendimento aos clientes na empresa.

Curso Técnica de Vendas - CDL-Betim

Terminamos, nesta quarta-feira (10/11/2010), com absoluto sucesso, mais um curso de Vendas, na CDL - Betim. Desejamos a todos os participantes, muito sucesso na vida profissional!

O Buraco é Mais Embaixo

Em recente reunião com um bem sucedido empreendedor que montou uma grande indústria de alimentos no Brasil, ficou nítida sua insatisfação com sua equipe comercial. Segundo ele, a equipe tinha se acomodado com os atuais padrões de faturamento e seus melhores vendedores tinham virado “tiradores de pedido”. O que fazer diante dessa situação? Trazer um novo diretor comercial que promovesse mudanças e chacoalhasse todo mundo? Mandar todos embora e recomeçar com uma equipe nova e, em tese, mais motivada? Mudar o modelo de gestão do time? Ir mesclando gente nova com pessoas experientes para não correr o risco de perder faturamento no curto prazo? Ele parecia um tanto preocupado com os rumos que sua empresa estava tomando, pois as vendas estavam boas, mas a sensação é de que poderiam estar muito melhores.

Essa situação é muito comum em várias empresas. Por ser a face mais visível da empresa e a que “traz o dinheiro para casa”, a equipe de vendas é endeusada ou demonizada de acordo com os resultados obtidos. A experiência em trabalhar em diversos projetos de otimização de distribuição de muitas empresas nos mostra que, de modo geral, o problema é mais complexo do que parece à primeira vista. Desempenhos excepcionais de equipes de vendas ocorrem quando uma série de fatores atua conjuntamente, tais como:

* Os vendedores estão capacitados a vender os diferenciais dos produtos e da sua empresa mesmo em situações adversas;

* Os vendedores recebem treinamentos adequados e com objetivos claros e definidos;

* Toda a equipe se compromete com as metas e objetivos da empresa, não só por que isso irá fazer bem ao bolso deles, mas também por acreditarem no que estão fazendo e gostarem do que fazem;

* A liderança os inspira e os motiva a superar os seus limites;

* A equipe consegue dosar agressividade comercial com atitudes parceiras com seus canais de distribuição e seus clientes;

* As equipes de vendas, logística e trade marketing conversam muito e traçam estratégias integradas;

* A estratégia de canais de distribuição está integrada às estratégias de produto, preço e promoção;

* As metas das diversas áreas da empresa convergem para um objetivo global;

* A empresa possui também certa dose de sorte, que não faz mal a ninguém.

Além disso, é preciso um ingrediente que muitas empresas cobram que seus profissionais tenham, mas que geralmente não conseguem ser como corporações: disciplina. Disciplina para planejar, executar, medir e monitorar as ações e os planos. Disciplina para executar o que se propôs no período combinado, fazer os ajustes necessários e seguir adiante. Muitas vezes o curto prazo fala mais alto, seja por falta de caixa, seja por impaciência da cúpula. Guinadas bruscas ou mudanças abruptas de direção geralmente só contribuem para acelerar a decadência. Buscar também o diretor comercial salvador da pátria raramente funciona e pode até mesmo ser interpretado como um gesto desesperado. Uma estratégia de distribuição bem planejada, executada com consistência, aliada a uma equipe de vendas motivada e que esteja integrada com as demais áreas da empresa aumenta em muito as chances de sucesso de qualquer organização.

Rodrigo Catani (rcatani@gsmd.com.br), sócio diretor da GS&MD

O Lado Negro das Compras Coletivas

Talvez, no futuro, 2010 seja conhecido no varejo como o ano dos sites de Compras Coletivas. Embora as bases para o desenvolvimento desse modelo de negócios já estejam presentes há algum tempo, somente agora a maturidade do consumidor, o acesso à web, a confiança nas compras online e a oferta de negócios interessantes criaram um ambiente propício para o desabrochar desse modelo de relacionamento B2C.

Os sites de Compras Coletivas são a onda da vez no mercado online e, como tal, vive-se um momento de proliferação das alternativas, cada player disposto a ganhar massa crítica para sobreviver e prosperar quando a inevitável depuração chegar e manter em operação apenas as empresas mais capacitadas.

As oportunidades são imensas. Alguns números ilustram o impacto que esse modelo de negócios já tem sobre o varejo. Em setembro, segundo o Ibope, 4,5 milhões de pessoas acessaram sites de Compras Coletivas, mais que o número de internautas em sites de varejistas tradicionais, como as Casas Bahia. Em outubro, segundo a FIA/USP, houve uma deflação de 2,8% nos preços na web, em parte devido aos sites de Compras Coletivas.

Nos Estados Unidos, onde o conceito nasceu com a ideia de transportar para o mundo online as ofertas imbatíveis encontradas em clubes de atacado e outros formatos de descontos, grandes varejistas também embarcaram na onda. A Gap, por exemplo, fechou um acordo com o Groupon, dono do Clube Urbano no Brasil, para oferecer ofertas válidas para todo o território americano. O Groupon, por sinal, com dois anos de vida já possui um valor de mercado de mais de US$ 1 bilhão, tendo sido a segunda empresa mais rápida na história a atingir essa marca, atrás apenas do YouTube.

Walmart e Target também realizam testes com a plataforma, buscando, em primeiro lugar, entender o impacto que as Compras Coletivas terão sobre suas operações e, principalmente, sobre os resultados.

O conceito de Compras Coletivas tem semelhança com o que as redes de moda fast fashion e clubes de atacado fazem no mundo offline. Ofertas instantâneas, normalmente válidas por um único dia, para estimular compras de impulso que não ocorreriam de outra forma. O aumento do fluxo de clientes compensa a queda da margem e aproveita ociosidade em determinados momentos. Com isso, mantém-se uma operação saudável.

O perigo está em esquecer algum desses preceitos. Considerando que, na maioria absoluta dos casos, as ofertas apresentadas nos sites de Compras Coletivas são de serviços (spas, bares, restaurantes, esportes de aventura, atividades de lazer), um súbito e inesperado aumento no volume de clientes (fruto de, por exemplo, não estipular limites à quantidade de clientes ou horários) derruba a qualidade do atendimento e cria um efeito perverso, em que uma ação destinada a fazer mais pessoas conhecerem o serviço causa experiências negativas que dificilmente podem ser revertidas. Como no caso de uma empresa de tratamentos estéticos que, por conta da alta procura por seus serviços, não consegue atender bem suas clientes, tem todos os horários lotados, grandes filas de espera e, com isso, gera mais irritação do que benefícios.

Existe, porém, uma questão mais ampla. Os sites de Compras Coletivas têm como grande apelo justamente o preço baixo. “50% de desconto na diária do hotel X”, “67% off no restaurante Y”, e por aí vai. A ideia é oferecer um desconto substancial para que o cliente vá experimentar o serviço em um momento de “casa vazia” e, gostando, idealmente se disponha a, futuramente, comprar a preço cheio.

O que temos visto na última década no mercado americano demonstra, porém, que o consumidor, ao comprar com 50% de desconto, deixa de aceitar consumir a preço cheio. Cria-se um círculo vicioso em que os clientes querem preços cada vez mais baixos, forçando o varejo a reduzir suas margens para conseguir vender. Nos Estados Unidos, a tônica da temporada de Natal é abrir as vendas na chamada Black Friday (sexta-feira após o Dia de Ação de Graças, no fim de novembro) com grandes promoções, que só se intensificam ao longo das semanas seguintes e desembocam em liquidações de saldo no mês de janeiro. No mercado americano, vender a preço cheio é quase uma impossibilidade, devido ao comportamento “descontomaníaco” dos consumidores, mais e mais habituados a comprar a melhor oferta.

Entretanto, reduzir a estratégia corporativa a preço baixo é um caminho difícil, para muito poucos. Por isso, é preciso ir além do preço baixo, para que o cliente não consuma comente quando o preço é promocional. Deve-se dar uma grande atenção a toda a experiência que será gerada a partir dessa compra com desconto, para que o cliente retorne e admita pagar um pouco mais para receber algo diferenciado. Um restaurante que oferece 50% de desconto em um site de Compras Coletivas deve estar preparado para dar ao cliente uma experiência impecável, com a melhor refeição, em um ambiente encantador, com agilidade, excelente atendimento e a sensação de privilégio por ter pago tão pouco e ter recebido tanto. Dessa forma, o cliente poderá retornar e consumir sem desconto.

Caso contrário, a empresa entra em um círculo vicioso em que só vende porque oferece desconto, deprimindo suas margens de operação. Com o tempo, essa é uma receita perfeita para ser apenas mais um na multidão...

Renato Müller (muller@gsmd.com.br), gerente de Publicações da GS&MD

A Estratégia é Agradar - (E.M. 31/10/2010)

Contra a escassez de clientes, qualificação no atendimento contribui em 40% para aumentar o faturamento de uma empresa

Celina Aquino

Capa

Fotos: Euler Júnior/EM/D. A Press

Paula Martins, coordenadora de RH da Port, diz que funcionários são orientados para manter contato com clientes

Quando o cliente entra em uma loja, além de encontrar o produto que deseja ele espera ser bem-atendido. Se isso não ocorrer, pode saber que nunca mais vai voltar. Para quem não quer correr o risco de ficar malfalado e ainda perder espaço no mercado cada vez mais competitivo, o melhor é investir no treinamento de seus funcionários. Afinal, na hora da compra, o vendedor representa toda a empresa. "A capacitação é o investimento de retorno mais rápido. Normalmente, os empresários acham que isso é gasto. Então, é a primeira coisa que cortam", comenta o professor da Faculdade de Tecnologia do Comércio (Fatec) José Luciano Silveira Furtado, que também é consultor. Mas ele alerta: "Se quiser ter uma empresa de sucesso, tem que primar pela mão de obra".

A qualificação deve ser vista como aliada dos negócios, já que ela é capaz de aumentar em até 40% o faturamento de uma empresa. Porém, mais do que incrementar o lucro, que é um retorno a médio prazo, todo comerciante precisa entender que o treinamento de sua equipe torna-se necessário para enfrentar e vencer a batalha diária contra a escassez de clientes, gerada pelo aumento da concorrência. O desafio, portanto, é conquistar o consumidor para que ele sempre procure a mesma loja quando precisar do que ela tem a oferecer. A preparação dos vendedores surge como a melhor opção. "Como os produtos estão cada vez mais iguais, o diferencial competitivo está no atendimento", esclarece o professor.

A primeira impressão é a que fica. A frase resume bem a importância do primeiro contato entre cliente e vendedor. Nessa hora, o atendente não pode demonstrar ansiedade ou insegurança. Nada de perguntar logo de cara o que a pessoa quer comprar. O que vale é a simpatia e o bom humor. “Um sorriso remove montanhas”, afirma Furtado. Nos quatro primeiros minutos o cliente apenas avalia o comportamento do funcionário e o ambiente. "O vendedor deve aproveitar o momento para quebrar o gelo e formar sua imagem. Ele pode se apresentar, comentar sobre o clima, perguntar se o cliente já conhece a loja e se aceita tomar um café", orienta. Só quando perceber que o comprador ficou à vontade é que o atendente deve interrogá-lo para entender o que ele procura. A partir daí é que o treinamento vai fazer a diferença.

Antes de ficar frente a frente com o cliente, o vendedor precisa conhecer muito bem os produtos da loja para oferecer aquele que melhor se encaixar na necessidade dele. “Tem que demonstrar que não está só a fim do dinheiro do comprador, mas quer satisfazê-lo, nem que para isso tenha que indicar o concorrente”, comenta o professor da Fatec. A estratégia pode parecer maluca, mas é uma das maneiras de conquistar a confiança da pessoa. Quando ela precisar novamente daquele tipo de produto é certo que vai procurar o atendente que foi mais honesto e fez de tudo para ajudá-la.

A capacitação é o investimento de retorno mais rápido. Normalmente, os empresários acham que isso é gasto. Então, é a primeira coisa que cortam - José Luciano Silveira Furtado, professor da Fatec

FIDELIZAÇÃO Com isso, conclui-se que atender não significa apenas fazer a primeira abordagem. Mais importante que isso é conseguir fidelizar o consumidor. “Tem muito concorrente querendo conquistar seu cliente. Se não souber segurá-lo, vai ser difícil conseguir outro”, afirma Furtado. O vendedor deve ter um bom papo e precisa colocar em prática suas habilidades para se tornar bem próximo do cliente. Uma dica é descobrir informações pessoais dele, como, por exemplo, o estilo, a cor que mais gosta, a forma de pagamento preferida, o dia do aniversário e o hobby, e usá-las sempre que possível nas próximas vendas. Para o comprador não há nada melhor que se sentir especial dentro da loja. “Tem que entender de psicologia, senão não é atendente, é tirador de pedido”, alerta o consultor.

Investir no pós-venda é uma preocupação da Port, empresa que comercializa material de informática, escritório e papelaria. Todas as pessoas que compram nas três lojas da empresa passam a fazer parte de um banco de dados que deve ser consultado regularmente pela equipe de vendas. Segundo a coordenadora de Recursos Humanos, Paula Ester Anacleto Martins, os funcionários são orientados a ligar para os clientes, seja para avisar sobre a promoção de um produto que ele sempre compra, ou até para relembrá-lo de que já está na hora de trocar o cartucho da impressora. “Cliente levou uma impressora, comprou dois cartuchos e está há dois meses sem aparecer. Vamos ligar para ele, saber por que ele não comprou de novo, se está comprando em outra loja”, explica.

Jornal Estado de Minas - Caderno: Negócios & Oportunidades (31/10/2010)