Atualmente, para uma pessoa ser considerada “bacana”, “fashion”, “antenada”, “geek”, ela deve ter vários perfis em diferentes redes sociais. Para as empresas, posicionar a marca, monitorar a concorrência, acompanhar as tendências, aproximar-se do consumidor final e “dar o que falar” são as razões que justificam o aumento da verba para promoção e comunicação em mídias sociais.
Em meados de 1950, inicia-se a Era Pós Industrial. O aumento da comunicação entre os povos, a difusão de novas tecnologias e a mudança da base econômica, antes industrial, promoveu o domínio das empresas prestadoras de serviços, hoje responsáveis por 60% da economia mundial. O trabalho intelectual é muito mais frequente e a criatividade, mais importante que a simples execução de tarefas, produz informação. Em vez da padronização das mercadorias e da especialização do trabalho, agora o que conta é a qualidade de vida, a intelectualização e a desestruturalização do tempo e do espaço (fazer uma mesma coisa em tempos e lugares diferentes). Em 1973, o sociólogo Daniel Bell introduziu o conceito de "sociedade da informação" ou “sociedade do conhecimento” em seu livro The Coming of Post-Industrial Society. Na Sociedade do Conhecimento, a principal “moeda” é o capital social (conexões entre indivíduos; redes sociais e as normas de reciprocidade e confiança que surgem a partir delas), que permite que as pessoas valorizem o trabalho individual em prol do bem comum. Os resultados das atividades são menos dispendiosos e o enriquecimento cultural é maior, pois os indivíduos podem testar suas opiniões coletivamente.
Tal qual Daniel Bell, Marx, Weber e outros pensadores também estudaram a sociedade, suas formas de organização e os relacionamentos entre os indivíduos. Já falavam sobre a forma de organização do indivíduo x coletividade; e a necessidade individual de obter apoio, referências e informações somadas à sensação de pertencimento e de destaque perante àqueles que são importantes para ele, fazendo com que se agrupem em comunidades com interesses comuns às dele. As chamadas Redes Sociais.
A Revolução Industrial contribuiu para que o Homem entendesse a importância de investir em novas tecnologias, enquanto a Sociedade do Conhecimento contribuiu para o resgate da capacidade humana de pensar, potencializando o poder de gerar conhecimento em prol de si e das diversas organizações (profissionais, mercadológicas, pessoais). Dessa forma, o desenvolvimento da tecnologia soma-se às comunidades de interesses comuns para gerar as redes sociais online.
Elas surgem como uma resposta às necessidades dos indivíduos de ampliar seus relacionamentos; trocar informações ou conhecimento para ter mais destaque; e posicionar-se mais competitivamente. Podem ser de uso público ou restrito a alguma comunidade/organização, para colaboradores, clientes, consumidores, amigos, profissionais de algum setor. Então, qual é a novidade?
A novidade está no “como”. Podemos enviar cartas a todos os integrantes do clube de lazer, comunidade religiosa, grêmio esportivo, escola, etc, convidando para uma festa de aniversário ou para uma assembleia que discutirá melhorias das políticas internas e esperar dias para obter uma resposta com solicitação de esclarecimentos. Ou podemos entrar na nossa página no Facebook, LinkedIn ou Orkut, enviar o convite para nossos “amigos” e, em tempo real, todos receberão o convite onde quer que estejam no mundo.
A novidade é simples no conceito: podemos nos conectar através das redes sociais com quem nos interessar, contatar quem quisermos e, em tempo real, obter respostas. Ainda, achar outras pessoas que tenham o mesmo interesse que nós e influenciar massas de indivíduos com agilidade e velocidade nunca antes vivida.
As atividades realizadas pelo usuário das redes sociais online integram tecnologia, interação social e construção de ideias com textos, fotos, vídeos e/ou áudios. As comunidades são conversações (não mais monólogos ou imposição de idéias); os protagonistas são pessoas (não empresas ou marcas); e os valores predominantes são transparência e honestidade na troca de informação e conhecimento. Agora, o poder é COMPARTILHAR!
Fotologs (You Tube, Picasa, Flickr), weblogs (Blogger, WordPress), microblogs (Twitter, Yammer, Jaiku), websites de relacionamentos (Facebook, LinkedIn, Orkut) e websites de compartilhamento de conhecimento (Scribd, SlideShare) são algumas ferramentas de redes sociais. Cada uma oferece mais ou menos capacidade ao usuário para relacionar-se, expor-se e/ou trocar informações. O melhor resultado é alcançado pela integração dessas ferramentas. O indivíduo cria diferentes perfis e “linka” um ao outro. Uma vez postada alguma informação, foto e vídeo em alguma dessas contas, as demais são automaticamente atualizadas. Além de economizar tempo na gestão das ferramentas que usa, o usuário aumenta sua visibilidade, pois mais pessoas que estão a elas conectadas serão impactadas pelo post. Caso gostem e queiram compartilhar, é só clicar, selecionar e enviar.
Pronto, perdeu-se o controle! E esse é o objetivo. Quanto mais pessoas acessarem o que você escreveu, mais destaque você terá.
Mas cuidado. O destaque pode ser para o bem e para o mal. O poder tanto constroi como destroi o indivíduo e quem ou o que ele represente (marca, empresa, organização). Por isso, o maior desafio para os “bem aventurados” das redes sociais online é usar de maneira produtiva as ferramentas disponíveis. Apesar de ser possível mensurar os resultados das ações online, pois todos os sistemas de tecnologias oferecem recursos de rastreabilidade mais ágeis e assertivos do que qualquer outra ferramenta offline, uma vez que uma informação é disponibilizada e compartilhada, é quase impossível controla-lá e/ou resgatá-la.
Alice Uchoa (alice.uchoa@gsmd.com.br), Gerente de Projetos da GS&MD – Gouvêa de Souza
sexta-feira, 10 de setembro de 2010
quarta-feira, 8 de setembro de 2010
Visite nossa cozinha!
A placa com esses dizeres, que vemos em todos os restaurantes, não está ali por uma atitude gentil da gerência da casa: é uma exigência legal. Em mais uma das pérolas daqui de Pindorama, os estabelecimentos comerciais que servem refeições, como os restaurantes, são obrigados a afixar, em local visível, uma placa com os dizeres “Visite nossa cozinha”. O Decreto n.º34.557/94, posteriormente regulamentado por leis municipais, traz intenção louvável, mas seu efeito é inócuo, dado que na vida real quase ninguém visita a cozinha de um restaurante. Talvez os clientes achem melhor não ver como os pratos estão sendo preparados, acreditando (ou querendo acreditar) que tudo está sob controle, e que seu aparelho digestivo não será vítima de um terrorismo alimentar. O que os olhos não veem, o coração (e o estômago) não sentem...
Inevitável imaginar o que aconteceria se comerciantes de outros ramos fossem obrigados a convidar seus clientes a visitar seus bastidores. Como uma rede de lojas de varejo sendo obrigada a convidar seus clientes a visitar seus depósitos, onde as mercadorias são processadas, armazenadas e distribuídas. Explicar aos clientes quais foram os critérios de compra, e, consequentemente, de distribuição para cada filial seria tarefa inglória, para dizer o mínimo. Por um motivo simples: boa parte das nossas redes de varejo não planeja adequadamente suas compras, apenas controlando volumes e distribuindo para as lojas os produtos já comprados. Quase tudo no feeling e experiência dos compradores, quase tudo sem históricos estatísticos.
Para o varejo brasileiro, o paradigma de crescimento é abrir lojas, de preferência com elementos arquitetônicos internacionais. Ocupar e defender territórios. Ter mais lojas que seus concorrentes diretos. Tudo parece convergir para definições estratégicas de alto nível. Cada nova loja traz geração de caixa para a empresa, dilui seus custos fixos e amplia a visibilidade da rede. Além dos ganhos econômico-financeiros e de marketing, ainda traz uma tremenda massagem no ego de seus principais gestores, pois a expansão desperta admiração e comentários no mercado.
Esse paradigma, porém, traz alguns riscos ocultos. Como um restaurante que vai expandindo seu salão, colocando mais mesas, ampliando o cardápio, contratando mais garçons, fazendo reformas e puxadinhos, mas deixando a cozinha quase com a mesma estrutura anterior. Ou seja, mesmo tendo mais mesas para atender, com novos e diferentes clientes e mais garçons pressionando no balcão, seus processos são “como antigamente”. Investe-se muito no salão, mas pouco na infraestrutura que deveria suportá-lo. Vemos com frequência esse tipo de situação ocorrendo nos varejistas. Os motivos específicos diferem, mas os efeitos são sempre os mesmos: grandes ineficiências nos estoques, por conta de falhas nos processos de gestão comercial e por falta de sistemas de informações estruturados.
O efeito deletério nos estoques não é diretamente medido pelo varejista, mas é claramente percebido pelos seus clientes, que não encontram as mercadorias desejadas nas filiais que frequentam.
Mas por que esse tipo de problema acontece? A explicação é relativamente simples: investir em infraestrutura exige inteligência, consome tempo, esforço e dinheiro, mas não fica explícito ao público, principalmente aos concorrentes. A cozinha não aparece, o que aparece é o salão. Enfim, não dá glamour. Melhor trabalhar no novo projeto de loja, na nova estratégia de marketing. O paradoxo é que a rede de lojas pode seguir crescendo, com suas ineficiências ficando ocultas nos becos da gestão empresarial, que sempre podem apontar para outros culpados que não os principais gestores da organização.
Mas há limites, e esses chegam no momento em que os clientes começam a debandar para concorrentes menores, que possuem mais agilidade sem ainda a dependência de estruturação interna; ou para concorrentes mais bem estruturados, que acertam o mix que o cliente deseja. Ou quando os estoques atingem níveis astronômicos, comprometendo o caixa da empresa e mesmo seus espaços de armazenagem. De qualquer forma, mesmo não trazendo glamour, os investimentos em infraestrutura permitem trazer o principal: clientes. E não clientes quaisquer, mas os clientes certos, o seu público-alvo, aqueles que a concorrência parece buscar o tempo todo.
É preciso entender que os consumidores vão às lojas atrás de mercadorias e que o equilíbrio consistente no mix ofertado é crucial para a maximização das vendas e a otimização dos estoques. O consumidor não vai ao restaurante para ver a cozinha, mas, ironicamente, é a cozinha que proporciona o ápice da experiência gastronômica: a refeição. Muito pouco adianta a refeição chegar à mesa fria ou mal preparada. Ou a refeição certa ser entregue na mesa errada. As estratégias de marketing e as reformas nas instalações, que tanto orgulho trazem aos varejistas, criam o contexto, mas ficam ocas sem o mix de mercadorias adequado.
Parece óbvio e simples, mas raramente encontramos varejistas levando a sério seus investimentos em infraestrutura. As ineficiências com as quais nos deparamos diariamente nos processos de gestão de mercadorias, do produto à logística, dariam um livro. Não bastasse o gargalo de infraestrutura que nossos governos já nos impõem, as próprias empresas contribuem internamente para esses gargalos.
Uma boa alternativa aos varejistas seria alinhar seus investimentos em infraestrutura aos objetivos estratégicos da empresa, entendendo que tudo faz parte de uma grande engrenagem. Não tratar infraestrutura como algo operacional, de menor status, e sim como um passo fundamental para a expansão e consolidação da rede de lojas. Como disse um dia um dos grandes pensadores de estratégia, o canadense Henry Mintzberg: “nada é tão estratégico quanto o operacional”...
Ivan Corrêa (ivan@gsmd.com.br), sócio diretor da GS&MD e líder das práticas de gestão de mercadorias da Unidade de Consultoria de Operações
Inevitável imaginar o que aconteceria se comerciantes de outros ramos fossem obrigados a convidar seus clientes a visitar seus bastidores. Como uma rede de lojas de varejo sendo obrigada a convidar seus clientes a visitar seus depósitos, onde as mercadorias são processadas, armazenadas e distribuídas. Explicar aos clientes quais foram os critérios de compra, e, consequentemente, de distribuição para cada filial seria tarefa inglória, para dizer o mínimo. Por um motivo simples: boa parte das nossas redes de varejo não planeja adequadamente suas compras, apenas controlando volumes e distribuindo para as lojas os produtos já comprados. Quase tudo no feeling e experiência dos compradores, quase tudo sem históricos estatísticos.
Para o varejo brasileiro, o paradigma de crescimento é abrir lojas, de preferência com elementos arquitetônicos internacionais. Ocupar e defender territórios. Ter mais lojas que seus concorrentes diretos. Tudo parece convergir para definições estratégicas de alto nível. Cada nova loja traz geração de caixa para a empresa, dilui seus custos fixos e amplia a visibilidade da rede. Além dos ganhos econômico-financeiros e de marketing, ainda traz uma tremenda massagem no ego de seus principais gestores, pois a expansão desperta admiração e comentários no mercado.
Esse paradigma, porém, traz alguns riscos ocultos. Como um restaurante que vai expandindo seu salão, colocando mais mesas, ampliando o cardápio, contratando mais garçons, fazendo reformas e puxadinhos, mas deixando a cozinha quase com a mesma estrutura anterior. Ou seja, mesmo tendo mais mesas para atender, com novos e diferentes clientes e mais garçons pressionando no balcão, seus processos são “como antigamente”. Investe-se muito no salão, mas pouco na infraestrutura que deveria suportá-lo. Vemos com frequência esse tipo de situação ocorrendo nos varejistas. Os motivos específicos diferem, mas os efeitos são sempre os mesmos: grandes ineficiências nos estoques, por conta de falhas nos processos de gestão comercial e por falta de sistemas de informações estruturados.
O efeito deletério nos estoques não é diretamente medido pelo varejista, mas é claramente percebido pelos seus clientes, que não encontram as mercadorias desejadas nas filiais que frequentam.
Mas por que esse tipo de problema acontece? A explicação é relativamente simples: investir em infraestrutura exige inteligência, consome tempo, esforço e dinheiro, mas não fica explícito ao público, principalmente aos concorrentes. A cozinha não aparece, o que aparece é o salão. Enfim, não dá glamour. Melhor trabalhar no novo projeto de loja, na nova estratégia de marketing. O paradoxo é que a rede de lojas pode seguir crescendo, com suas ineficiências ficando ocultas nos becos da gestão empresarial, que sempre podem apontar para outros culpados que não os principais gestores da organização.
Mas há limites, e esses chegam no momento em que os clientes começam a debandar para concorrentes menores, que possuem mais agilidade sem ainda a dependência de estruturação interna; ou para concorrentes mais bem estruturados, que acertam o mix que o cliente deseja. Ou quando os estoques atingem níveis astronômicos, comprometendo o caixa da empresa e mesmo seus espaços de armazenagem. De qualquer forma, mesmo não trazendo glamour, os investimentos em infraestrutura permitem trazer o principal: clientes. E não clientes quaisquer, mas os clientes certos, o seu público-alvo, aqueles que a concorrência parece buscar o tempo todo.
É preciso entender que os consumidores vão às lojas atrás de mercadorias e que o equilíbrio consistente no mix ofertado é crucial para a maximização das vendas e a otimização dos estoques. O consumidor não vai ao restaurante para ver a cozinha, mas, ironicamente, é a cozinha que proporciona o ápice da experiência gastronômica: a refeição. Muito pouco adianta a refeição chegar à mesa fria ou mal preparada. Ou a refeição certa ser entregue na mesa errada. As estratégias de marketing e as reformas nas instalações, que tanto orgulho trazem aos varejistas, criam o contexto, mas ficam ocas sem o mix de mercadorias adequado.
Parece óbvio e simples, mas raramente encontramos varejistas levando a sério seus investimentos em infraestrutura. As ineficiências com as quais nos deparamos diariamente nos processos de gestão de mercadorias, do produto à logística, dariam um livro. Não bastasse o gargalo de infraestrutura que nossos governos já nos impõem, as próprias empresas contribuem internamente para esses gargalos.
Uma boa alternativa aos varejistas seria alinhar seus investimentos em infraestrutura aos objetivos estratégicos da empresa, entendendo que tudo faz parte de uma grande engrenagem. Não tratar infraestrutura como algo operacional, de menor status, e sim como um passo fundamental para a expansão e consolidação da rede de lojas. Como disse um dia um dos grandes pensadores de estratégia, o canadense Henry Mintzberg: “nada é tão estratégico quanto o operacional”...
Ivan Corrêa (ivan@gsmd.com.br), sócio diretor da GS&MD e líder das práticas de gestão de mercadorias da Unidade de Consultoria de Operações
sexta-feira, 27 de agosto de 2010
Pulgas
Muitas empresas caíram e caem na armadilha das mudanças drásticas de coisas que não precisam de alteração, apenas aprimoramento.
O que lembra a história de duas pulgas.
Duas pulgas diretoras estavam conversando e então uma comentou com a outra:
-- Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero. Ele coça e já éramos. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas.
Elas então decidiram contratar uma mosca para treinar todas as pulgas a voar e entraram num programa de treinamento de vôo e saíram voando.
Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra:
-- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro, e como nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele, ele nos pega. Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente.
Elas então contrataram uma abelha para lhes ensinar a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu... A primeira pulga explicou por quê:
-- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito, temos de aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.
E então um pernilongo lhes prestou treinamento para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos....
Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar.
Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha, que lhes perguntou:
-- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plásticas?
-- Não, entramos num longo programa de treinamento. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.
-- E por que é que estão com cara de famintas?
-- Isso é temporário. Já estamos fazendo treinamento com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar de modo a perceber, com antecedência, a vinda da pata do cachorro. E você?
-- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.
Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer, e perguntaram à pulguinha:
-- Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em um programa de treinamento, em uma reengenharia?
-- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.
-- Mas o que as lesmas têm a ver com pulgas, quiseram saber as pulgonas...
-- Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas.
Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução.
Ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me disse:
"Não mude nada.. Apenas sente na nuca do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança".
MORAL DA HISTÓRIA:
Você não deve focar no problema e sim na solução.
Para ser mais eficiente é necessário escutar e não falar.
Muitas vezes, a GRANDE MUDANÇA é uma simples questão de reposicionamento.
Max Gehringer
O que lembra a história de duas pulgas.
Duas pulgas diretoras estavam conversando e então uma comentou com a outra:
-- Sabe qual é o nosso problema? Nós não voamos, só sabemos saltar. Daí nossa chance de sobrevivência quando somos percebidas pelo cachorro é zero. Ele coça e já éramos. É por isso que existem muito mais moscas do que pulgas.
Elas então decidiram contratar uma mosca para treinar todas as pulgas a voar e entraram num programa de treinamento de vôo e saíram voando.
Passado algum tempo, a primeira pulga falou para a outra:
-- Quer saber? Voar não é o suficiente, porque ficamos grudadas ao corpo do cachorro, e como nosso tempo de reação é bem menor do que a velocidade da coçada dele, ele nos pega. Temos de aprender a fazer como as abelhas, que sugam o néctar e levantam vôo rapidamente.
Elas então contrataram uma abelha para lhes ensinar a técnica do chega-suga-voa. Funcionou, mas não resolveu... A primeira pulga explicou por quê:
-- Nossa bolsa para armazenar sangue é pequena, por isso temos de ficar muito tempo sugando. Escapar, a gente até escapa, mas não estamos nos alimentando direito, temos de aprender como os pernilongos fazem para se alimentar com aquela rapidez.
E então um pernilongo lhes prestou treinamento para incrementar o tamanho do abdômen. Resolvido, mas por poucos minutos....
Como tinham ficado maiores, a aproximação delas era facilmente percebida pelo cachorro, e elas eram espantadas antes mesmo de pousar.
Foi aí que encontraram uma saltitante pulguinha, que lhes perguntou:
-- Ué, vocês estão enormes! Fizeram plásticas?
-- Não, entramos num longo programa de treinamento. Agora somos pulgas adaptadas aos desafios do século XXI. Voamos, picamos e podemos armazenar mais alimento.
-- E por que é que estão com cara de famintas?
-- Isso é temporário. Já estamos fazendo treinamento com um morcego, que vai nos ensinar a técnica do radar de modo a perceber, com antecedência, a vinda da pata do cachorro. E você?
-- Ah, eu vou bem, obrigada. Forte e sadia.
Mas as pulgonas não quiseram dar a pata a torcer, e perguntaram à pulguinha:
-- Mas você não está preocupada com o futuro? Não pensou em um programa de treinamento, em uma reengenharia?
-- Quem disse que não? Contratei uma lesma como consultora.
-- Mas o que as lesmas têm a ver com pulgas, quiseram saber as pulgonas...
-- Tudo. Eu tinha o mesmo problema que vocês duas.
Mas, em vez de dizer para a lesma o que eu queria, deixei que ela avaliasse a situação e me sugerisse a melhor solução.
Ela passou três dias ali, quietinha, só observando o cachorro e então ela me disse:
"Não mude nada.. Apenas sente na nuca do cachorro. É o único lugar que a pata dele não alcança".
MORAL DA HISTÓRIA:
Você não deve focar no problema e sim na solução.
Para ser mais eficiente é necessário escutar e não falar.
Muitas vezes, a GRANDE MUDANÇA é uma simples questão de reposicionamento.
Max Gehringer
Atendimento Ideal Magazine/Passarela da Moda
terça-feira, 24 de agosto de 2010
Estudo Mostra Como Brasileiro se Alimenta Fora de Casa
”A alimentação fora do lar movimenta hoje o mesmo que o setor de super e hipermercados e representa 31,2% do que as famílias brasileiras gastam em alimentação”, comenta Luiz Goes, sócio sênior e diretor da GS&MD - Gouvêa de Souza. Segundo o executivo, neste momento é possível inserir perguntas exclusivas para empresas que tiverem interesse em participar do estudo.
GS&MD (24-08-2010)
GS&MD (24-08-2010)
Britânica Tesco abre primeiro supermercado com drive-thru
A rede britânica de supermercados Tesco abriu no Reino Unido seu primeiro supermercado com sistema de drive-thru. Por uma taxa de £2, os clientes podem utilizar o serviço, pelo qual os clientes, depois de fazerem os pedidos online, estacionam seus carros em uma área do estacionamento em um horário marcado e um atendente coloca suas compras no porta-malas, economizando tempo nas compras. A loja com o serviço é uma unidade Tesco Extra na cidade de Baldock, como projeto piloto. A ideia é expandir o sistema para outras cidades, embora não exista ainda um cronograma para isso.
Mercado & Consumo (24-08-2010)
segunda-feira, 2 de agosto de 2010
Inicia-se as aulas
Inicia-se, a partir de hoje, as aulas na FATEC - Comércio.
Se, ainda, não renovou sua matrícula para os Cursos de Graduação Tecnológica em: Marketing, Gestão de RH, Gestão de Logística e Gestão Financeira, ou na Pós Graduação de Gestão de Negócios, ainda está em tempo. Faça logo, pois estamos os aguardando para mais um semestre!
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