Marcus Buckingham conhece o suficiente sobre gestão para saber que não é um bom gerente. Antes de se dedicar à consultoria administrativa e de escrever livros como Primeiro, quebre todas as regras: o que os melhores gerentes do mundo fazem de diferente e A única coisa que você precisa saber... sobre a boa administração, a boa liderança e o sucesso individual permanente, Buckingham foi chefe de pontos fortes da prática de gestão da organização Gallup. Como gerente, não tinha muito entusiasmo pelo cargo. “Eu não era ruim, mas a função não me despertava nenhum interesse”, disse Buckingham, que discorreu sobre gestão e liderança na Conferência sobre Liderança da Wharton (Wharton Leadership Conference), em 9 de junho. O evento foi patrocinado pelo Centro de Liderança e de Gestão de Mudança da Wharton e pelo Centro de Recursos Humanos da instituição. De acordo com Buckingham, os melhores gerentes têm em comum um talento específico — a capacidade de descobrir, e depois de capitalizar, os traços particulares dos seus empregados. “O princípio diretor consiste em saber de que modo pode-se pegar o talento de uma pessoa e convertê-lo em bom desempenho. Esse é o único caminho para o sucesso.” Contudo, nem todo o mundo tem esse dom, disse Buckingham. Se há uma coisa que o conferencista aprendeu nos anos em que passou entrevistando as melhores cabeças do mundo dos negócios é que os grandes gerentes de fato, e os líderes que servem verdadeiramente de inspiração, são mais raros do que se imagina. “Alguns de vocês presentes hoje neste auditório talvez não tenham esse talento”, disse. “Nesse caso, administrar o que quer que seja torna-se uma tarefa ingrata.” Damas x xadrez Como distinguir um gerente bom de outro ruim? Segundo Buckingham, é simples: os maus gerentes jogam damas; os bons, xadrez. O bom gerente sabe que nem todos os empregados trabalham da mesma forma. Eles sabem que, para ter sucesso, precisam posicionar seus subordinados de tal modo que possam utilizar seus pontos fortes. “Os grandes gerentes sabem que não dispõem de dez excelentes vendedores sob seu comando. Trata-se, na verdade, de dez indivíduos sob suas ordens [...] O bom gerente sabe como ninguém identificar as diferenças específicas que distinguem cada um deles e como tirar proveito delas.” Pode parecer um raciocínio elementar, porém basta olhar rapidamente para o mundo dos negócios para chegar à conclusão de que muitas empresas ainda não compreenderam essa idéia básica: a necessidade de pôr para funcionar os pontos fortes das pessoas, disse Buckingham. Isso acontece porque o mundo corporativo — e as pessoas de modo geral — vive obcecado pelas fraquezas dos indivíduos e está sempre imaginando um meio de saná-las. Buckingham citou uma pesquisa recente em que se perguntava aos trabalhadores se eles achavam que para ter sucesso profissionalmente seria preciso corrigir seus pontos fracos ou desenvolver seus pontos fortes. Dos entrevistados, 59% escolheram a primeira opção. “O bom gerente percebe a insensatez desse tipo de coisa”, disse Buckingham, que já entrevistou alguns dos líderes mais bem-sucedidos para escrever seus livros. “Um gerente capaz sabe que para obter o maior retorno possível deve investir nos pontos fortes do profissional.” Buckingham já viu esse estilo de gestão funcionar. O problema é que ele é pouco freqüente. Muita gente gasta tempo demais fazendo coisas que não gosta de fazer, ou simplesmente não são boas no que fazem. Buckingham é co-autor de um livro intitulado Agora, descubra seus pontos fortes. Sua expectativa com a obra é desencadear uma revolução na área de gestão que force os gerentes a se concentrarem nos pontos positivos. No livro, Buckingham e Donald O. Clifton apresentam 34 perfis diferentes de profissionais — “Aprendiz”, “Criativo”, entre outros — e oferecem conselhos para que cada personalidade possa dar o melhor de si. “Muita gente simplesmente não utiliza o talento que tem no local de trabalho”, disse Buckingham. De que maneira, então, os gerentes poderiam explorar os talentos que têm em suas empresas? Buckingham disse que um primeiro passo seria determinar aquilo em que seus funcionários mais se destacam. As tarefas que aprendem com maior rapidez, os talentos que manifestam naturalmente e as atividades para as quais se sentem capacitados são bons indicadores do seu potencial. Descobertos seus pontos fortes, um bom gerente vai querer usá-los. “A empresa só terá sucesso no momento em que você puder contar com o maior número possível de pontos fortes em ação”, disse Buckingham. Otimismo e ego Administrar os empregados com sucesso é um talento raro. Mais raro ainda, disse Buckingham, é a capacidade de liderar. Nem todos os bons gerentes são necessariamente bons líderes. “Creio que existe de fato uma diferença bastante incisiva entre gestão e liderança”, disse Buckingham. A principal responsabilidade de um líder, por exemplo, “consiste em reunir pessoas tendo em vista um futuro melhor. Se você é líder, é melhor que seja otimista ao extremo. Não importa se sua personalidade é mais ou menos contagiante, nada poderá solapar a crença do líder de que as coisas podem e devem melhorar. Esse é um sentimento que, de uma forma ou de outra, tem de estar presente”. Juntamente com esse otimismo, os grandes líderes muitas vezes trazem consigo egos enormes — o que não é mau em si mesmo. Embora muita gente tenha lançado a culpa pela recente série de escândalos que abalou o mundo dos negócios — Enron, WorldCom e outras — sobre os egos inflados dos executivos, Buckingham discorda. Não foi o ego que arruinou Ken Lay, e sim a falta de ética. Existe uma diferença muito grande, disse o conferencista. Tendo em vista a responsabilidade que se coloca diante da liderança corporativa no que diz respeito à construção do futuro de suas companhias, talvez um ego inflado seja exatamente aquilo de que as empresas precisam. “Para liderar, o indivíduo tem de ter arraigada em sua mente a crença de que estará à frente de outros, e de que cabe a ele impeli-los na direção de um futuro melhor”, disse Buckingham. “Não há praticamente coisa alguma em um líder que lembre humildade. Não estou dizendo que eles são sujeitos arrogantes, e sim que apostam sempre alto. Buckingham disse que os líderes de sucesso precisam descobrir uma “verdade universal” e orientar seus seguidores em sua direção. Essas verdades universais são produtos de necessidades, medos e desejos básicos dos seres humanos, e unem as pessoas de todas as culturas. Também constituem excelentes ferramentas de liderança. Tome-se, por exemplo, um dos maiores receios humanos — o medo do futuro. “Todos nós compartilhamos do temor do desconhecido”, disse Buckingham. “O problema do líder moderno, evidentemente, é que ele trabalha com o futuro”. Buckingham observou que alguns dos líderes mais geniais venceram esse medo — e instilaram confiança em seus liderados — por meio de uma arma que manejam com grande perícia: a clareza. Ao apresentar uma mensagem clara, respaldada com ações que tendem a fortalecê-la, gerentes do alto escalão de empresas como a Tesco, Best Buy e Wal-Mart foram capazes de congregar seus empregados em torno de suas organizações com excelentes resultados na conta de lucros, assinalou Buckingham. “Para transformar a ansiedade em confiança não há nada melhor do que a clareza. Seja claro, a clareza é o melhor antídoto contra a ansiedade. Por menos que você faça como líder, nunca abra mão da clareza.” O ex-prefeito de Nova York, Giuliani, deu um bom exemplo de liderança eficaz por meio da clareza, disse Buckingham. Quando assumiu, em 1993, ele poderia ter dado atenção a qualquer um dos inúmeros problemas de Nova York, coisa que não falta à maior cidade dos EUA. Giuliani, porém, estabeleceu um objetivo específico, claro, e se concentrou nele. Sua meta era reduzir o índice de criminalidade e melhorar a qualidade de vida da população. Para isso, definiu três estratégias simples: em primeiro lugar, anunciou que acabaria com os lavadores de pára-brisas que atormentavam a vida dos motoristas da cidade; em segundo lugar, limparia as pichações do metrô e manteria os vândalos à distância; por último, obrigaria todos os taxistas a usar camisa de gola. Superficialmente, pareciam medidas secundárias; para os nova-iorquinos, porém, foram importantes. Ao estabelecer três objetivos imediatos — e colocando-os em prática—, Giuliani instilou confiança na população e respeito entre seu pessoal. A confiança conquistada estendeu-se a desafios maiores, e poucos anos depois de Giuliani assumir a prefeitura, o FBI declarou Nova York a cidade mais segura dos EUA. “O melhor a fazer, num primeiro momento, é trabalhar com poucas áreas”, disse Buckingham. Clareza de propósito sempre foi também um fator de sucesso para a Tesco, a gigante do segmento alimentício britânico com mais de 2.000 lojas e 360.000 empregados no mundo todo. Quando Terry Leahy assumiu a direção executiva da empresa, em 1997, determinou que, daquele momento em diante, a companhia colocaria as donas de casa do mundo todo em primeiro lugar. Em seguida, fez uma coisa para provar que acreditava no que dizia: aumentou o número de caixas nas lojas, o que acarretou um aumento significativo de custos, mas também conquistou a clientela e passou uma mensagem para seus funcionários: seu papel ali consistia em oferecer um serviço cortês e eficiente. “Esse tipo de clareza instila confiança nas pessoas”, disse Buckingham. Atualmente, a Tesco é uma das três maiores varejistas do mundo, e o sucesso de Leahy nos dá uma excelente lição de liderança. “Quem quiser ser líder, deve começar pelo futuro”, disse Buckingham. “Seja específico. Aja com empolgação.” | 
