9o. TURHOTEL será realizado de 30/11 a 1/12 no Minascentro - A ABIH MG

A ABIH MG promove junto com a SETUR - Secretaria de Turismo do Estado de Minas Gerais - a nona edição do Turhotel em BH, que será dedicada ao conhecimento e à inovação do setor hoteleiro.

Dando o ponta-pé inicial para a Copa 2014, a ABIH mineira, mais uma vez, sai à frente do país na capacitação e qualificação da hotelaria, dedicando este evento à apresentação de todos os cursos e treinamentos, disponíveis no estado, para o setor. Serão realizadas palestras sobre temas relevantes; worshops sobre gestão com os hoteleiros, oficinas para demonstração de cursos. Nos estandes estarão todas as escolas, institutos e faculdades que tenham cursos na área, além de empresas de consultoria e de serviços voltados para o setor hoteleiro. O público alvo, além do pessoal já empregado na hotelaria, serão os estudantes, já que, nos próximos anos serão abertas mais de 2 mil vagas em hotéis, só em BH e haverá falta de mão-de-obra especializada. Um evento deste tipo é inédito no pais, já que as feiras usuais são voltadas para a comercialização de produtos.

No dia 30/11/2010, estarei ministrando, as 16:00 horas, a Palestra: "Excelência em Atendimento: Criando Uma Cultura de Atendimento Para a Sua Empresa".
Contamos com a sua presença.

José Luciano Silveira Furtado

Termina o Curso de Vendas da 1º Turma da PORT Informática.

A FATEC – Comércio, através do Prof. José Luciano Silveira Furtado) - Fleury Furtado Gestão e Marketing Ltda., vem ministrando o curso: “Técnicas de Vendas” para todos os 50 atendentes das 3 lojas de Belo Horizonte e uma de Betim, nos dias 13, 20, 27/11 e 04/12/2010, com absoluto sucesso. Os colaboradores foram divididos em 2 turmas, que estarão discutindo nestes dias, através de aula expositiva e dinâmicas, elaboradas, especialmente para a empresa, as mais novas técnicas aplicadas às vendas. A primeira turma (foto), concluiu com êxito, esta etapa do treinamento.

Todos os Caixas Têm de Ser Mau Humorados?

Está se tornando uma constante, no comércio de Belo Horizonte, o mau humor dos (as) atendentes de caixa.

Deixei de frequentar um supermercado, do qual era cliente há 4 anos, pelo mau humor e a cara fechada das caixas, na hora de fazer o checkout. E isto aconteceu, porque eu reclamei com a empresa e nada mudou.

O que estará acontecendo?

Outro exemplo: no sábado passado, às 8:00 horas da manhã, entrei numa grande rede de drogarias de Belo Horizonte, pretendendo comprar uns bombons, para um curso que estava ministrando. Era o único cliente da loja, naquele horário. Fui para o lugar demarcado para a fila do caixa e fiquei aguardando que uma das duas atendentes, que estavam num papo super animado sobre a vida de uma terceira pessoa, me desse o sinal de: “caixa livre”. Como, depois de certo tempo, vi que não seria chamado, abordei as caixas, perguntando qual poderia me atender. Uma delas, sem interromper a animada conversa, estendeu a mão e pegou a minha cestinha. Num mesmo gesto, ainda sem interromper o papo, vez por outra atravessado por uma gargalhada, pegou automaticamente o meu cartão de crédito e passou na máquina, como débito. Neste momento, não conseguindo disfarçar o meu descontentamento, pedi desculpa por estar sendo tão indelicado, e disse que gostaria que elas dessem uma pausa na conversa, para prestar atenção no que estavam fazendo. As gargalhadas cessaram instantaneamente e, na mesma hora, o mau humor (tão meu conhecido) se instalou em seus rostos. Paguei e saí, prometendo a mim mesmo, nunca mais voltar àquela filial.

Me pergunto novamente, o que estará acontecendo?

Será que as condições de trabalho da profissão são ruins? Acredito que não, pois conheço pessoas que ganham a vida com trabalhos muito mais desgastantes e nem por isto perdem o bom humor.

Seria o salário? Também acho que não, pois salário é consequência do trabalho. Bom trabalho, bom salário.

Seria falta de treinamento? Só me restou esta alternativa. Parece-me que: os empresários estão preocupados em treinar sua equipe de vendas para o bom atendimento e, seus caixas, apenas, para as funções de crédito e cobrança. Parece que ninguém falou ainda, para estes profissionais que o bom atendimento é prestado por toda a equipe e a falta de um sorriso ou atenção, na hora do pagamento (talvez a etapa mais delicada de todo o processo de venda) , pode por a perder todo o esforço despedido pela equipe, no encantamento do cliente.

Senhores empresários, treinem seus caixas, pois, sua empresa pode estar perdendo, até, 96% dos clientes insatisfeitos, que não reclamam e não voltam, sem saber. Mas estes clientes sabem e, estão no mercado, divulgando seu mau atendimento, expresso pelo mau humor dos seus caixas.

José Luciano Silveira Furtado

A Propaganda é a Alma do Negócio

Quem não faz promoção do seu negócio, não é visto pelo mercado. Veja o exemplo:

O Treinamento Vira Educação

Segundo dados da ABTD, em 2007 o Brasil alcançou os patamares norte-americanos de investimento em treinamento de colaboradores nas organizações. Foram, naquele ano, em média US$ 820 per capita – um grande avanço nos números nacionais (que eram menos da metade quatro anos antes), mesmo que mal distribuídos entre empresas que investem muito em seus funcionários e aquelas que não priorizam esse tipo de desenvolvimento dos seus recursos humanos.

Entretanto, no Brasil apenas 14% do treinamento corporativo é realizado virtualmente, enquanto que a média norte-americana é de 29% (nas melhores empresas para se trabalhar nos EUA a média é de 44%). Essa priorização do treinamento presencial dos brasileiros camufla, em grande medida, os números anteriormente apresentados. Para se realizar um evento presencial, o gasto logístico (principalmente em um país com proporções continentais tal como o nosso) supera muitas vezes o investimento direto no treinamento em si. Ou seja, muitas vezes custa mais caro deslocar/acomodar/alimentar pessoas para um treinamento do que estrategicamente desenvolver e aplicar um conteúdo.

Nessa lógica, há uma conclusão óbvia: mesmo que as empresas daqui gastem tanto quando as norte-americanas para treinar pessoas, possivelmente a bagagem de treinamentos e/ou os momentos de desenvolvimento do capital humano no Brasil são menores.

Mas o que faz os brasileiros serem alvos tão desprivilegiados das ações de e-learning? Não somos uma das nações com recordes de acesso à Internet, tempo online, profiles em redes sociais...? Por que há essa dissonância em treinamentos virtuais em um país com tamanha vocação digital?

Os defensores dos eventos presenciais contrários ao e-learning hasteiam a bandeira da motivação e do contato humano no treinamento. Nada tira deles esses argumentos: “treinamentos de sala são grandes responsáveis por alinhamentos de postura e garantem um engajamento diferenciado do colaborador com relação à empresa, ao conteúdo e aos seus compromissos profissionais”. E eles estão certos – mas, será que não existem mais alternativas em ações de treinamento? Será que existem formas de passar conteúdos sem gastar tanto dinheiro com logística? O e-learning tentou atender lacunas de treinamento como essas, mas tem fracassado no Brasil, enquanto que funciona em outros países – por quê?

Uma primeira resposta a essas perguntas questiona a cultura nacional, ‘que ainda não estaria pronta/madura’ para esse novo formato de aprendizagem. Entretanto, essa visão é facilmente refutada como principal motivo para o fracasso do e-learning pelo fato de sermos um dos maiores usuários da Internet. Mas, então, qual seria uma explicação?

Uma tentativa de entender esse cenário é analisar o formato de aprendizagem dos processos de e-learning e relacioná-las ao público que mais a consome e consumirá – ou seja, os jovens. Aqueles que têm hoje até 25 a 28 anos são bem menos tolerantes às chatices do e-learning (coisa que os mais ‘velhos’ podem até concordar, mas têm uma tendência de se subordinar mais a essa ferramenta do que os integrantes das novas gerações). Esse novo e jovem consumidor de treinamento à distância absorve a informação de forma mais rápida e simultânea, esperando feedbacks imediatos às suas altas ansiedades e exigindo fazer parte daquele processo de aprendizado. Além disso, acessa informação sob demanda, e não sob uma lógica estruturada de pensamento, o que faz com que o conhecimento esteja acondicionado muitas vezes em pílulas acionadas por uma necessidade momentânea (muitas vezes, até uma simples curiosidade).

Nesse ponto é que o formato formal do e-learning entra em colapso: para esse novo público que invade as empresas, treinamento à distância é pouco. Eles querem se divertir, se comunicar, fazer parte do sistema de aprendizado empresarial – o que se choca diretamente com os antiquados e tradicionais formatos de sala. O treinamento transforma-se em um sistema educacional no qual se desenha um processo de aprendizagem, e não um simples conteúdo programático.

O fato é que, mesmo com números mundialmente equilibrados, o caso brasileiro em treinamento de pessoas nas organizações sofre de um crônico vício já superado por outros países: o formato de aprendizagem. Ainda não conseguimos criar um formato de ensino à distância que tenha fácil penetração nos jovens públicos das empresas. E, nesse momento, nos sobram algumas perguntam importantes: Quem são os responsáveis nas empresas e consultorias pelo desenvolvimento dessa Educação Corporativa altamente interativa e multiformatada? Como estruturar um programa de aprendizagem não apenas com frentes de treinamento presencial, mas com suportes de e-learning e, por que não, ações de marketing e endomarketing, comunicação cooperativa, integração entre áreas e inter áreas? E, mais do que isso: As empresas no Brasil e suas áreas de RH/treinamento estão preparadas para essas novas exigências? Chegou a hora de quebrarmos alguns paradigmas e começarmos a fazer diferente o que não sabemos mais fazer.

Daniel Maganha, gerente de projetos de T&D da GS&MD

Treinamento é essencial

Patrícia Andrade e a filha Carolina deixam de gastar nos locais onde são desprezadas e espalham o problema para amigos.
Ter uma equipe bem treinada e orientada para fidelizar o cliente não deve ser uma preocupação só no fim do ano, época de maior lucro das lojas. Segundo o professor José Luciano Silveira Furtado, da Faculdade de Tecnologia do Comércio da Câmara dos Dirigentes Lojistas de Belo Horizonte (CDL-BH), estatísticas de diferentes instituições de pesquisa mostram que de 94% a 96% dos consumidores que se sentem mal atendidos não voltam ao local para fazer novas compras. “Então, o trabalho de uma equipe inteira, feito durante o ano todo, pode ser perdido por um funcionário temporário comissionado, que tem o próprio lucro como principal preocupação”, afirma.
O professor esclarece ainda que, mesmo que não reclame em órgãos de defesa, os consumidores costumam fazer propaganda negativa, o que pode impactar diretamente nos negócios de quem “permite” que um funcionário discrimine um cliente por causa de sua aparência física.
Sugerir a amigos e familiares que não comprem em uma loja em que ocorre esse problema é a forma de protestar usada por Patrícia Andrade e sua filha Carolina. Na semana passada, as duas escolhiam um vestido em uma loja famosa na Região da Savassi, em Belo Horizonte, mas, aparentemente por não estarem bem arrumadas, foram desprezadas pelas vendedoras. “Minha prioridade é preço e qualidade, já me acostumei a não ser bem atendida. Mas num caso como este, eu não falo nada na hora.
Guardo bem a aparência de quem me discriminou e faço minha parte para que ela deixe de lucrar”, disse Patrícia.
O que diz o código?

ART. 4º – A Política Nacional de Relações de Consumo tem por objetivo o atendimento
das necessidades dos consumidores, o respeito à sua dignidade, saúde e segurança, a
proteção de seus interesses econômicos, a melhoria da sua qualidade de vida, bem
como a transparência e harmonia das relações de consumo.

ART. 39 – É vedado ao fornecedor de produtos ou serviços:
II – recusar atendimento às demandas dos consumidores, na exata medida de suas
disponibilidades de estoque, e, ainda, de conformidade com os usos e costumes;
IV – prevalecer-se da fraqueza ou ignorância do consumidor, tendo em vista sua idade,
saúde, conhecimento ou condição social, para impingir-lhe seus produtos ou serviços;
Jornal Estado de Minas http://wwo.uai.com.br/EM/html/sessao_15/2010/11/22/em_notici...
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IX – recusar a venda de bens ou a prestação de serviços, diretamente a quem se
disponha a adquiri-los mediante pronto pagamento, ressalvados os casos de
intermediação regulados em leis especiais.

Tereza Rodrigues - Jornal Estado de Minas http://wwo.uai.com.br/EM/html/sessao_15/2010/11/22/em_notici...

A Liderança que o Itaú Não Quer

A união de Itaú e Unibanco deu origem ao maior banco privado do país e àquele com o maior número de clientes insatisfeitos

O fulminante processo de consolidação protagonizado pelos bancos brasileiros nos últimos anos
levou algumas instituições a outro patamar. A aquisição do Real pelo Santander em 2007, por
exemplo, deu ao banco tamanho suficiente para que sua abertura de capital, feita ano passado,
fosse a maior já realizada na bolsa brasileira. Ao mesmo tempo, a união alçou a operação local do Santander ao posto de principal responsável pelo lucro do banco no mundo - acima, inclusive, da matriz, na Espanha. No caso do Itaú Unibanco, o valor de mercado da instituição saltou 120% desde a fusão, em 2008, o que o colocou na lista dos dez maiores bancos do mundo por esse critério. Para os investidores, a consolidação foi uma maravilha. Mas e para os clientes? Aqui, há pouco a comemorar. Antigos problemas de qualidade no atendimento demonstram uma notável vitalidade. O setor bancário era, e continuou sendo, uma usina de clientes insatisfeitos. E a situação esteve especialmente difícil para quem utiliza os serviços do Itaú Unibanco, que, apesar de não ser o banco com o maior número de clientes, foi o líder absoluto de reclamações do setor no último ano.
Por sua própria natureza, os bancos são uma vidraça mais exposta à insatisfação dos clientes -
milhões de pessoas, afinal, utilizam os serviços bancários todos os dias. É natural, portanto, que os bancos dividam com concessionárias de serviços, como telefonia, a liderança nas tabelas de
empresas com mais clientes insatisfeitos. Mas, durante este ano, o Itaú Unibanco adicionou uma
fonte de descontentamento à lista habitual do setor: a migração de 4 milhões de correntistas do
Unibanco para a base do Itaú. Os problemas foram os mais variados possíveis - desde a dificuldade para cadastrar novas senhas até a impossibilidade de sacar dinheiro nas agências porque os funcionários do Unibanco não sabiam operar os sistemas do Itaú. "Não é possível fazer uma mudança desse porte de forma indolor. Sabemos que causamos muitos transtornos, mas conseguimos concluir a migração em menos de dois anos", diz Zeca Rudge, vice-presidente do Itaú Unibanco. O pedido de desculpas veio no comercial veiculado após o término da migração, em outubro, com um agradecimento à paciência dos clientes durante a integração.
A cúpula do Itaú Unibanco, no entanto, sabe que pedir desculpas não resolverá o problema. Em
fevereiro deste ano, o alto escalão do banco reuniu, ao longo de quatro dias, cerca de 15 000
funcionários da instituição em um evento no Credicard Hall, na zona sul de São Paulo, para divulgar as novas diretrizes do banco - a partir dali, a satisfação dos clientes passou a ser o primeiro do que se convencionou chamar de "dez mandamentos" do Itaú Unibanco. Mas pesquisas internas mostram que convencer os funcionários a colocar o bom atendimento em primeiro lugar não será um processo fácil. Quando os empregados foram perguntados recentemente sobre quais valores estão mais presentes na cultura do banco, o item desempenho apareceu em primeiro lugar, enquanto "Todos pelo cliente" ficou na sétima colocação. Diante disso, a saída foi fazer com que a insatisfação dos clientes doa no bolso dos funcionários. As metas de melhorias de relacionamento com os clientes foram incluídas nas avaliações individuais de desempenho.
Enquanto os funcionários assimilam a nova postura, as diversas áreas do banco estão colocando
em prática mudanças operacionais para adoçar a relação com os clientes - desde a retirada das
portas giratórias em parte das agências até a redução dos valores cobrados pelo atraso no
pagamento de empréstimos. Responsável por quase 60% das reclamações feitas nos Procons, a
área de cartões é uma das mais ativas nesse processo de mudanças. Para evitar a fúria dos
clientes com o atraso no recebimento das faturas, por exemplo, o banco começou a monitorar o
andamento das entregas para conseguir agir antes que o consumidor dê falta do documento - em
casos extremos, o próprio banco realiza a entrega da correspondência para evitar o atraso. Além
disso, o Itaú Unibanco reescreveu os contratos para que os documentos sirvam de fonte de
informação para os clientes, e não apenas como uma intermediação jurídica entre os consumidores e a instituição. O banco também planeja a inauguração de 31 lojas de atendimento dedicadas exclusivamente aos usuários de cartão de crédito - até agora, quem tem cartão do banco, mas não é correntista, não tinha onde ser atendido.
Outra forma encontrada para amenizar o problema foi estreitar o relacionamento dos executivos do banco com os órgãos de defesa do consumidor. O executivo designado para a tarefa é o
economista Marcos Lisboa, ex-secretário de Política Econômica do Ministério da Fazenda. Toda
semana, Lisboa participa de encontros com os Procons e de eventos ligados aos direitos do
consumidor para reafirmar a intenção do banco de restaurar essa relação. Por meio de Lisboa, o
Departamento de Proteção e Defesa do Consumidor (DPDC) recebeu em abril um documento em que o Itaú Unibanco se compromete a diminuir em 14% o número anual de queixas registradas nos Procons. Dados preliminares mostram que alguns resultados já começam a aparecer - no primeiro semestre de 2010, o número de audiências no Procon de São Paulo foi 20% menor do que no mesmo período do ano passado e, de acordo com dados do Banco Central, o Banco do Brasil já ultrapassou o Itaú Unibanco no índice que mede o número de reclamações por cliente. No ranking geral de queixas nos Procons, porém, o banco ainda lidera absoluto. "Embora o número de reclamações seja pequeno diante de nossa base de clientes, não estamos satisfeitos", afirma Roberto Setubal, presidente executivo do banco. Agora que concluiu a principal etapa da fusão que o levou ao topo do sistema financeiro nacional, o Itaú Unibanco concentrará seus esforços na perda da liderança que ninguém quer ter.
A clientela agradece.

Guilherme Fogaça, da Revista EXAME