Propaganda da cerveja japonesa SAPPORO

Os japoneses mostram sua raiz cultural na propaganda da sua cerveja: SAPPORO. Vale a pena conhecer.

José Luciano S. Furtado

4 milhões de investidores pagam a conta por briga pelo comando na Vale

A disputa pela presidência da empresa foi transformada numa sangrenta briga pública. E quem mais perdeu foram os mais de 4 milhões de investidores da empresa

Roberta Paduan, da EXAME "A confusão está feita.” A frase proferida dias atrás por um executivo de um banco com  sede em Londres e que acompanha de perto as ações da Vale resume perfeitamente a situação a que chegou o imbróglio envolvendo a substituição de Roger Agnelli, presidente da segunda maior mineradora do mundo desde 2001.
Numa campanha que se tornou pública e especialmente ruidosa nas últimas semanas, o governo brasileiro, dono de 61% da holding controladora da Vale (por meio do BNDES e de fundos de pensão, como Previ e Funcef), costurou a troca do principal executivo da companhia.
O fim da era Agnelli foi selado numa reunião entre o ministro da Fazenda, Guido Mantega, e Lázaro de Mello Brandão, presidente do conselho de administração do Bradesco, maior sócio privado da Vale, com 21,3% de participação no controle. A interferência direta do governo na gestão de qualquer companhia privada já seria, por si só, um desastre do ponto de vista da governança corporativa.
No caso da Vale, maior empresa privada brasileira, com um faturamento de 46,5 bilhões de dólares em 2010, a manobra ganha contornos alarmantes. Em jogo estão o presente e o futuro de uma companhia cujo valor de mercado cresceu espantosos 1 700% nos últimos dez anos, com ações negociadas em quatro bolsas de valores — BM&F Bovespa, Nova York, Paris e Hong Kong — e que se tornou a maior exportadora brasileira, com vendas ao exterior da ordem de 24 bilhões de dólares no ano passado.
Como deixa claro a frase que inicia esta reportagem, o risco de que uma companhia desse porte se transforme num instrumento político preocupa o mercado financeiro dentro e fora do Brasil. “O ministro da Fazenda certamente não é a pessoa adequada para tratar da substituição do presidente de uma empresa privada, mesmo que o governo seja seu maior acionista”, diz o diretor de um grande banco estrangeiro com sede em Nova York.

Acionista incomum
A confusão está feita. E, como consequência, mais de 4,2 milhões de investidores da companhia assistem à perda de valor de seus investimentos. Entre eles estão 254 000 trabalhadores que colocaram parte de seu fundo de garantia em ações da mineradora. Outros 3,5 milhões são trabalhadores (ou aposentados) que têm suas contribuições previdenciárias aplicadas indiretamente na Vale por meio dos fundos de pensão dos quais são cotistas.

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O restante é formado por outros investidores, muitos deles estrangeiros. De acordo com projeções do banco americano Morgan Stanley, os papéis da Vale negociados na bolsa de Nova York estão hoje depreciados em 30%. “Na nossa avaliação, a ação deveria custar 46 dólares, mas está em torno de 32”, diz Carlos de Alba, diretor executivo do Morgan Stanley, em Nova York.
“É claro que a incerteza sobre o comando da empresa não é a única razão para essa desvalorização, mas certamente é muito importante.” (Ao lado da polêmica presidencial, a dúvida em relação à duração do ciclo de alta das commodities e o impacto econômico global que os conflitos no Oriente Médio podem gerar vêm contribuindo para a queda nas cotações.)
Não é difícil entender como uma eventual politização da Vale poderia afetar o desempenho da companhia. “O acionista comum quer apenas que a empresa tenha os melhores resultados para que pague os maiores dividendos”, afirma Erasto Almeida, analista da Eurasia, consultoria americana especializada em risco político. “Mas governos têm agendas diferentes e podem perseguir, por exemplo, a criação de mais empregos e a alocação de investimentos em áreas que não são as melhores do ponto de vista do negócio da empresa.”
Durante parte de seu período à frente da Vale, Agnelli, egresso do grupo de executivos mais pro­missores do Bradesco, aproximou-se do governo e esforçou-se para lidar com seus caprichos. O ex-presidente Luiz Inácio Lula da Silva era uma figura próxima, ouvida e convidada para festas e jantares reservados.
Essa relação quase incestuosa, a confusão entre governo, Estado e acionista, talvez tenha sido um dos grandes erros de Roger Agnelli. Afinal, a que senhor ele deveria servir? A lua de mel com o governo começou a desvanecer em dezembro de 2008, quando Agnelli anunciou a demissão de 1 300 funcionários da Vale. Por causa da então recém-instalada crise econômica global, a mineradora teve canceladas várias encomendas de minério.
A atitude mais óbvia seria cortar custos e preservar a saúde financeira — e foi por ela que o presidente da Vale optou. A notícia caiu como uma bomba no Planalto. Lula ficou possesso — e fez questão de que Agnelli soubesse disso. Segundo um amigo do executivo, faltou traquejo ou, talvez, humildade a Agnelli naquele episódio.
“O maior problema foi que ele não avisou ninguém do governo antes de fazer o anúncio oficial.” Lula não esqueceu. Logo depois, o ex-presidente brasileiro repreenderia Agnelli publicamente por sua relutância em investir em siderurgia. A visão do Planalto era de que a Vale não deveria apenas exportar minério de ferro, mas produzir aço.

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“O problema é que a margem do aço é menos da metade da do minério exportado, e os investimentos para construir siderúrgicas são elevadíssimos”, afirma o analista de um banco. Fora isso, boa parte das siderúrgicas opera com capacidade ociosa. Pressionado e já sentindo forte cheiro de fritura, Agnelli cedeu. Em 2009, a Vale anunciou que levaria em frente a construção das siderúrgicas do Espírito Santo e do Ceará mesmo com a desistência dos sócios — e contra sua estratégia inicial. Mas o destino de Roger já estava traçado.
Nos últimos meses, Agnelli dedicou parte de seu tempo a uma campanha para se manter no cargo. Foi ajudado sobretudo por Carla Grasso, diretora executiva de serviços compartilhados da Vale e uma das mais aguerridas defensoras do chefe. Seu primeiro passo foi tentar ganhar apoio do PT. Procurou o ex-presidente Lula, a quem convidou para acompanhá-lo numa viagem à Guiné, em fevereiro.
Encontrou-se com vários ministros do governo Dilma — Antonio Palocci, da Casa Civil; Fernando Pimentel, da Indústria e Comércio Ex­terior; Aloizio Mercadante, da Ciência e Tecnologia; e Edison Lobão, de Minas e Energia. Em busca de apoio, pediu reuniões com José Sarney, presidente do Senado, e com o ex-ministro José Dirceu.
“Parecia que ele estava em campanha, tentando de todas as formas mostrar que era parceiro do governo e deveria ser mantido na Vale”, diz um senador. As tentativas de aproximação com a base governista foram inó­cuas. Em tom de desabafo, relatado por um senador a EXAME, a presidente Dilma Rousseff teria dito recentemente: “Ele fica correndo atrás de tudo quanto é político e vem dizer que nós estamos politizando a questão?”
A gota d’água foi o vazamento do encontro entre Mantega e Brandão — segundo membros do governo, obra de Agnelli. Nas últimas semanas, Roger Agnelli, um dos executivos mais celebrados e bem pagos do Brasil, partiu em busca de apoio de políticos da oposição. Relatórios com o desempenho financeiro da Vale — com números inegavelmente brilhantes — foram distribuídos a senadores, governadores e deputados contrários ao governo.

Agonia pública
Por que um executivo desse calibre se submete a uma longa agonia pública é algo difícil de explicar. “O Roger está há dez anos na empresa. Sua sucessão deveria estar sendo discutida de forma serena”, diz o representante de um dos acionistas. Segundo pessoas próximas a Agnelli, mais que o salário e os bônus astronômicos — estima-se que sua remuneração anual seja próxima a 15 milhões de reais —, o tamanho do desafio na Vale e o poder do cargo o encantariam.

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Hoje, aos 51 anos de idade, Agnelli parece grande demais para qualquer outra cadeira corporativa. “Telefonar direto para o presidente da República, falar com grandes investidores e com os presidentes das maiores empresas do planeta era sua rotina”, diz um amigo. Agnelli explica sua resistência de outra forma.
“Desde o primeiro dia que entrei aqui, percebi que seria possível transformar a Vale na melhor e maior mineradora do mundo. Ainda falta ser a maior”, disse ele durante uma entrevista concedida a EXAME no final de janeiro.
Na mesma ocasião, admitiu que sua situação na companhia era delicada e que a pressão se tornara avassaladora. “Claro que (a pressão) incomoda. Você chega em casa e a mulher te diz para largar essa droga, que você trabalha como um condenado e ainda tem de ler no jornal que pediram a tua cabeça.”
Com o iminente fim da era Roger Agnelli na Vale — em 29 de março, data do fechamento desta edição, sua saída era dada como certa, mas não havia sido oficializada —, parte das dúvidas quanto ao futuro da companhia se deposita em seu sucessor. A missão de encontrá-lo foi entregue inicialmente a Luciano Coutinho, presidente do BNDES e interlocutor de Dilma para assuntos econômicos.
O próprio Coutinho chegou a ser cotado para o cargo, mas a ideia não prosperou. O economista Tito Martins, de 47 anos, que começou a carreira na Vale há 26 anos como trainee, surgiu como favorito nos últimos dias. Martins já passou por diversas áreas da companhia — foi diretor financeiro, presidente da subsidiária MBR e preside a canadense Inco, comprada pela Vale, desde janeiro de 2009.
Logo que chegou ao Canadá, conseguiu colocar um ponto final numa greve de trabalhadores que se arrastava havia quase um ano. Fora dos quadros da Vale, um dos mais cotados era Antonio Maciel Neto, presidente da Suzano Papel e Celulose e ex-presidente da Ford no Brasil.

Como driblar o imposto maior sobre gastos com cartão

Governo elevou o IOF para as compras com cartões internacionais; agora é mais vantajoso comprar dólar ou usar cartão de débito pré-pago na hora de viajar

Julia Wiltgen, de
São Paulo - Um decreto publicado nesta segunda-feira (28) aumentou o Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) de 2,38% para 6,38% nas compras feitas no exterior com cartões de crédito internacionais. Depois dessa medida, ficou ainda mais vantajoso comprar moeda estrangeira antes de embarcar para outros países em vez de se valer do cartão internacional para fazer compras durante a viagem.
As boas opções para o turista são os cartões de débito pré-pagos em moeda estrangeira (nas bandeiras Visa, Mastercard ou American Express), o próprio papel-moeda (seja dólar, euro ou outra) e os travelers cheques. Nesses casos, o comprador de moeda vai pagar apenas 0,38% de IOF - ou 6 pontos percentuais a menos que no cartão de crédito.
Antes da medida do governo, não era muito vantajoso utilizar esses instrumentos porque o câmbio de conversão é o dólar turismo - que, em geral, embute um spread de cerca de 10 centavos de real sobre o dólar comercial, utilizado na cobrança do cartão de crédito. Via de regra, agora o cartão de crédito será o meio mais caro. Se antes o IOF de 2,38% já pesava, a de 6,38% praticamente inviabilizou qualquer vantagem financeira.
Isso porque, além do IOF mais alto, o plástico está sujeito às oscilações da moeda, uma vez que a conversão para reais leva em conta a taxa de câmbio do dia da fatura, e não do dia da compra. O usuário acaba não tendo como mensurar essa variação ao efetuar a compra, e pode pagar muito mais em reais do que pagaria se tivesse utilizado qualquer outro meio pré-pago.
Mesmo utilizando o câmbio turismo, o dinheiro vivo, os cheques de viagem e os cartões de débito pré-pagos são agora opções normalmente mais baratas que os cartões de crédito internacionais. O papel moeda ainda tem a desvantagem da falta de segurança no transporte, mas esse mal não afeta os cheques e os cartões pré-pagos, bem mais seguros em caso de perda ou roubo.

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Em relação ao cartão pré-pago, porém, há uma ressalva. Caso o viajante resolva sacar o dinheiro em um caixa eletrônico, terá de pagar ainda uma taxa de saque.  Fugir do alto imposto cobrado no cartão de crédito internacional, porém, é uma opção disponível apenas a quem viaja no exterior. Quem costuma comprar pela internet em sites estrangeiros terá de encarar o IOF de 6,38% de qualquer maneira.
 
Fazendo as contas

É difícil afirmar categoricamente que as compras realizadas com papel moeda, cheques de viagem ou cartões de débito saem mais baratas que aquelas feitas com o cartão de crédito internacional. Isso vai depender muito da diferença entre o câmbio comercial e o câmbio turismo.
Se a taxa comercial do dia da fatura do cartão de crédito for semelhante ou mais alta que a taxa turismo do dia de compra da moeda estrangeira, qualquer meio pré-pago sairá definitivamente mais em conta. Se, por outro lado, a taxa de câmbio do cartão de crédito for significativamente menor que a taxa turismo do dia da compra de moeda estrangeira, o cartão internacional ainda será a melhor pedida.
Como escolher, então? Simples. Quem optar pelos meios pré-pagos deve ter alguma perspectiva de como anda a moeda estrangeira em questão. Se a perspectiva for de alta, vale mais a pena apostar nos meios pré-pagos; se for de baixa, o cartão de crédito pode ser mais vantajoso. Ainda assim, para quem vai levar o cartão internacional na viagem, vale a pena conferir, se possível, como anda o câmbio antes de realizar uma compra grande.
Para Alexandre Fialho, diretor de planejamento do Banco Rendimento, principal emissor do cartão pré-pago Visa Travel Money, o IOF maior só serviu para destacar ainda mais a vantagem dos cartões pré-pagos sobre os cartões de crédito, já que antes já havia uma diferença de 2% entre os IOFs dos dois meios de pagamento.

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 Segundo Fialho, a maior vantagem de quaisquer meios pré-pagos é proteger o dinheiro contra as oscilações cambiais. “Tirando os financiamentos, os cartões de débito pré-carregados têm todas as facilidades dos cartões de crédito. Agora, a diferença do IOF se tornou significativa. O cartão de crédito acabará se tornando meio de última necessidade para quem viaja”, acredita Fialho.
 
Veja uma simulação com os quatro meios de pagamento em moeda estrangeira:
Imagine uma pessoa que vá viajar para os Estados Unidos. Ela decide adquirir dólares com antecedência para não depender do cartão de crédito internacional durante a viagem. O dólar turismo vale, no dia, 1,65 reais. Se o viajante decidir fazer uma compra de 2.000 dólares, veja quanto ele vai pagar em cada caso:
Dinheiro vivo, travelers cheques ou cartão pré-pago na função débito: 2.000 dólares + 0,38% de IOF = 2.007,60 dólares. O equivalente em reais será de 3.312,54 reais.
Cartão pré-pago na função saque: a taxa máxima cobrada por saque dos cartões disponíveis hoje no Brasil é 2,50 no valor da moeda carregada no cartão. Nesse caso, uma compra de 2.000 dólares sairia a 2007,60 + 2,50 dólares = 2010,10, ou 3.316,66 reais, quase o mesmo gasto nos três casos anteriores
Cartão de crédito internacional: numa compra no valor de 2.000 dólares, com IOF de 6,38%, o valor total sairia por 2.127,60 dólares. A taxa utilizada na conversão para reais é o câmbio comercial da data da fatura, o que deixa o produto exposto às oscilações do câmbio.
Se, na ocasião, o dólar comercial estiver mais baixo que o dólar turismo usado nos meios de pagamento acima – digamos, 1,55 reais – o usuário pagará o equivalente a 3.297,78 reais, valor menor que nos quatro casos anteriores. Mas se o dólar comercial estiver a 1,65, a mesma taxa utilizada nos demais meios de pagamento, o valor total da compra será equivalente a 3.510,54 reais, o valor mais caro de todos.

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José Luciano S. Furtado

Whirlpool, dona da Brastemp, usou sentimentos dos consumidores para inovar

Empresa usa referências emocionais dos consumidores para criar novos aparelhos

• Produtos
• 19/03/2011 09:00

Luciana Carvalho, de São Paulo – No início dos anos 2000, em um passeio por algumas lojas, o então presidente-executivo da fabricante de eletrodomésticos Whirlpool, David Whitman, percebeu que tanto os produtos de sua empresa, quanto os da concorrência tinham algo em comum: o branco. Neste momento, percebeu que era preciso mudar, já que, em um mercado onde os produtos são praticamente iguais, as chances de se destacar são bem menores. Assim teve início uma década de esforços cada vez maiores da Whirlpool para inovar em design, produtos e processos, contou o gerente geral de design e inovação da Whirlpool Latin America, Mário Fioretti.
Passada mais de uma década, a companhia reúne vários casos de sucesso, apresentados durante a edição de 2011 do Café da Manhã dos Inovadores, na última quinta-feira (17/3), em São Paulo. Neste ano, a Brastemp, uma das marcas da Whirlpool, lançou uma geladeira em estilo retrô, similar às usadas nos anos 50. “O design é redondinho, bonito, com cores diferentes da linha branca. Esse produto vai entrar na casa das pessoas com um valor emocional muito forte. É a força do design fazendo diferença na vida de cada um”, diz Fioretti.
Foi a esse aspecto emocional que a Brastemp também recorreu quando precisou trocar o refrigerador BRM35, de grande sucesso de vendas, por um mais novo e moderno. Diante do desafio de ter que abandonar um produto com grande aprovação dos consumidores, a empresa resolveu inovar não no design, mas na forma como o refrigerador seria criado. “Em vez de fazer uma pesquisa normal, com questionários nas casas das pessoas, nós compramos algumas câmeras fotográficas, entregamos para um grupo de consumidores e dissemos: ‘vão para casa e fotografem aquilo que vocês acham bacana, que acham que traz valor no dia a dia e têm apego por ele’”, contou o executivo.

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Uma semana depois, centenas de fotografias chegaram às mãos dos responsáveis pelo novo produto. Imagens de tênis, celular, home theater, carro e até um vestidinho preto revelaram que tipo de objetos são mais apreciados pelos consumidores. A partir desse material aparentemente sem nexo, a empresa fez uma análise semiótica para entender quais são os aspectos comuns nos produtos que fazem com que eles sejam tão especiais. Daí, saíram as ideias para a elaboração do refrigerador da nova linha Brastemp Clean, que, segundo Fioretti, teve a maior aprovação da história da empresa em pesquisas com consumidores. “Nós substituímos o produto anterior com redução de custo, ganho de qualidade e ainda conseguimos fazer vendas ainda melhores do que do anterior”, diz. Faça você mesmo
O fator emocional também foi decisivo no lançamento da linha Brastemp You. Sem modelos fixos de refrigeradores, os clientes podem criar seu próprio eletrodoméstico, escolhendo cores, design e funcionalidades no site da empresa. “Mas a grande inovação não está na possibilidade de montar seu aparelho. Isso é o de menos. A grande inovação está na inteligência logística do produto”, afirma Mário Fioretti. Ele explica que, depois de o pedido personalizado ser efetuado, a demanda é encaminhada ao setor de vendas e depois para a fábrica, onde o nome do cliente é impresso no código de barras do produto, garantindo que ele chegará à casa certa, do jeito que foi pedido.
Inovações como essas representaram mais de 25% da receita total da Whirlpool Latin America, em 2010. Em 2009, os produtos inovadores foram 22,7% dos ganhos, sendo que a meta era de 20%. Nos últimos três anos, a receita da unidade com produtos inovadores cresceu oito vezes. Para manter esses números sempre em curva ascendente, Fioretti afirma que a inovação não deve ser apenas fruto da boa vontade de um grupo de executivos. “Todo mundo tem que estar envolvido, a inovação precisa estar nas metas de todos eles e a empresa tem que ter disciplina e compromisso com os resultados e, sobretudo, com a satisfação do consumidor”, diz.

Inovação pode vir até de um commodity

Pilão Sabor e Leveza e Pilão Intenso são Produto do Ano. Procter & Gamble também foi destaque no ranking

• Produto do Ano
• 21/03/2011 10:31

Sylvia de Sá, do Rio de Janeiro - Pense em umranking de produtos inovadores. Pensou? Em que posição o café aparece? Pois para os consumidores brasileiros, a marca Pilão foi destaque em 2010. A empresa recebeu o selo Produto do Ano pelo lançamento das versões Sabor e Leveza e Intenso. A certificação vem provar que a inovação pode estar presente em qualquer categoria de produtos ou serviços e é um exemplo para o mercado como um todo.
O Produto do Ano existe há 30 anos na França e já está presente em países como Espanha, Inglaterra, Portugal, Hungria, Bélgica, Itália, Polônia, Israel e República Checa. Desde 2007, os brasileiros também podem eleger os produtos mais inovadores. Em 2010, a pesquisa realizada pelo Ibope Inteligência contou com três mil respondentes que escolheram seus lançamentos preferidos em 58 categorias.
Além de Pilão, também se destacaram no ranking geral Hipoglós Amêndoas, Prestobarba 3, Creme Dental Oral-B Pro Saúde, Saladas de Atum Gomes da Costa e Pampers Total Confort. Com exceção das Saladas de Atum, todos os produtos anteriores pertencem à Procter & Gamble, que vem mantendo um desempenho de destaque em todas as edições do levantamento.
P&G garantiu 19 produtos no ranking 
No último ano, 19 produtos da multinacional foram eleitos pelos consumidores como Produto do Ano. “Cada vez que um consumidor compra um produto da P&G e recompra ele mostra que estamos atendendo e superando suas expectativas. E para isso estamos sempre investindo em conhecer cada vez o consumidor brasileiro e a inovar para entregar produtos de qualidade superior”, diz Gabriela Onofre, diretora de assuntos corporativos da P&G do Brasil.
Esta também não é a primeira vez que a Pilão figura entre os produtos mais inovadores. Em 2009, o Café Solúvel e o Cappuccino da marca da Sara Lee estiveram presentes na lista. Em 2010, a empresa resolveu investir em seu carro-chefe, a categoria de café em pó, que sofreu poucas alterações nos últimos anos. Para isso, a companhia realizou pesquisas quantitativas e qualitativas com consumidores e percebeu que era possível se diferenciar.
“A maioria dos players inova lançando versões extra forte, tradicional, pensando nos aspectos funcionais. Resolvemos olhar para o lado emocional. Pilão é reconhecido como o café forte do Brasil, por isso trazer um Pilão mais suave soaria estranho. Então associamos ao fato de que no verão as pessoas preferem tomar produtos mais leves”, explica Ricardo Souza, diretor de marketing da Sara Lee.
Inovação pelo mesmo preço
Assim nasceu o Pilão Sabor de Verão, uma edição limitada que mais tarde daria lugar ao Pilão Sabor e Leveza. “Testamos a aceitação do consumidor e o resultado foi muito bom. Os clientes elogiaram bastante o produto. Então resolvemos não datá-lo mais, percebemos que tinha uma lacuna no mercado a ser preenchida. É uma questão de gosto. No Sul, por exemplo, os consumidores preferem um café mais leve, enquanto em São Paulo e no Rio, gostam do café forte”, diz o executivo.
Diante do bom desempenho do Sabor e Leveza, a Sara Lee preferiu lançar o Pilão Intenso sem associá-lo à questão sazonal. Mesmo chegando ao mercado no inverno passado, o produto foca no consumidor que prefere um café mais forte. O sucesso foi certo e os dois produtos renderam um aumento de 10% no volume total de vendas de Pilão.
O ineditismo foi fundamental para o destaque dos lançamentos. Por ser uma categoria praticamente comoditizada, inovar quando o assunto é café em pó não é fácil. A equação de sucesso de Pilão acabou por unir qualidade ao conceito, fugindo dos atributos funcionais dos produtos, sem afetar o preço. “Posicionamos ao mesmo preço do Pilão. Não cobramos pela inovação, queríamos ampliar o portfólio”, conta Souza.
Marketing diferenciado
Na hora de criar a estratégia de mMarketing, a Pilão também quis inovar. Para promover o Sabor e Leveza, a marca colocou um homem flutuante na estação de metrô da Sé, em São Paulo, que permaneceu uma hora flutuando, apoiado apenas por uma mão na parede. A iniciativa gerou boca a boca e impactou 200 mil pessoas que passaram pelo local.
O relançamento de Sabor e Leveza também contou com ações de ativação em fevereiro deste ano para explicar que não houve mudança na fórmula, mas apenas no nome do produto, que deixou de se chamar Sabor de Verão Houve ainda degustação nas praias do Rio de Janeiro e em parques de São Paulo para provar que a bebida combina com o clima da estação mais quente do ano.
Em 2011, a empresa espera não parar de inovar. A prioridade da marca agora é a Senseo, máquina lançada no Natal do ano passado pela Sara Lee em parceria com a Philips. O sistema mono-dose permite o preparo de doses individuais a partir de sachês de café. “O produto foi lançado no mundo há 10 anos, mais centrado na Europa, líder no segmento mono-dose no mundo. Chegou apenas agora em São Paulo e, por enquanto, estamos focando neste mercado. Queremos expandir, mas ainda não há data”, explica o diretor de marketing da Sara Lee.

Unilever prepara estreia na venda porta a porta

Em parceria com empresa do grupo Silvio Santos, a companhia se prepara para lançar um purificador de água no país — sua mais nova arma para crescer em mercados emergentes


Cristiane Mano, da EXAME 16/03/2011 12:47
 
São Paulo - A subsidiária brasileira da Unilever se prepara para estrear na venda porta a porta no Brasil, com uma nova categoria de produtos - um purificador de água. Dona de marcas como os sabonetes Dove e as bebidas a base de soja Ades, a anglo-holandesa Unilever desenvolveu os purificadores Pureit na Índia, em 2005, hoje vendidos em países como Indonésia e México, também com o modelo de parceiros de venda direta. Para fazer o produto chegar à casa dos consumidores, a Unilever fechou uma parceria com a Jequiti, empresa de venda direta de cosméticos do grupo Silvio Santos. Procuradas, as duas empresas não comentaram a notícia.
Com o novo produto, a Unilever vai concorrer pela primeira vez na mesma categoria com empresas Electrolux e Philips, que já vendem purificadores de água no país. O produto é uma das principais armas da Unilever para crescer em mercados emergentes, responsáveis por boa parte da expansão de cerca de 5% das vendas globais da companhia em 2010, que faturou 58,6 bilhões de dólares. Segundo entrevista publicada pelo serviço asiático da agência de notícia Reuters em fevereiro deste ano, a marca Pureit já é usada por 15 milhões de pessoas no mundo e a empresa pretende levá-lo para 500 milhões de pessoas até 2020.