É bastante comum, nos bastidores do varejo, ouvir comentários sobre experiências positivas e desgostosas no atendimento ao público, relatados pelas equipes como forma de desabafo ou mesmo de diversão.
Mas o que são, realmente, os bons e os maus clientes? Poderíamos mesmo assumir um comportamento esperado como positivo ou negativo, esquecendo a tradicional máxima de que o “cliente tem sempre razão”? Ou o segredo é mais profundo e inerente a algumas perguntas não endereçadas pela maioria dos varejistas?
Podemos mesmo afirmar que os bons clientes são aqueles bons compradores; bons pagadores; que não discutem o preço; não questionam as formas de pagamento, a embalagem, os opcionais e o atendimento; não solicitam brindes; são sorridentes e felizes; educados acima de tudo; tolerantes; aceitam abertamente sugestões em substituição àqueles itens procurados; e ao mesmo tempo são independentes, dispensando a dedicação, atenção e orientação das equipes de loja e até mesmo numerosas idas e vindas ao estoque?
Os maus clientes, então, teriam o oposto desse perfil? É possível, seguindo esse raciocínio, especular que existem diversos tipos de “maus clientes”, classificados em alguns grupos:
• Os indecisos na escolha dos itens, solicitando apoio e atenção dos lojistas de forma quase exclusiva;
• Os tiradores de vantagens, que pedem descontos sem fim e insistem em conseguir uma condição de pagamento diferenciada em relação à oferta regular da loja;
• Os questionadores, exigentes e impacientes sobre o tempo de espera nas filas do caixa e para serem atendidos; aqueles que têm pressa e querem resolver tudo muito rápido e de forma um tanto prática;
• Os insatisfeitos, que podem não estar num bom dia ou que, em algum momento, não se mostraram receptivos ao lojista, foram pouco gentis ou até mesmo rudes com a equipe de loja.
Parece um tanto utópico imaginar que o modelo de negócios de cada varejista seja intocável e que a maioria dos inconvenientes do dia a dia esteja pautada nas dinâmicas dos consumidores em si.
Não seriam então esses comportamentos indesejados de consumidores e suas expectativas elevadas simplesmente reflexos de alguns temas e soluções não endereçadas dentro dos pontos de venda, seja por atendimento, instalações, preço, sortimento, promoção, serviços em geral e simpatia?
É possível dizer que o segredo na definição e clusterização dos bons e maus clientes é muito mais profundo e também inerente a algumas perguntas não endereçadas pela maioria dos varejistas. Até que ponto cada rede de varejo e/ou varejista independente tem a clareza do seu core business, sua proposta de valor, seu público alvo? Quanto de sua agenda anual cada varejista dedica no exercício de entender seu consumidor primário e traduzir suas expectativas em atributos perceptíveis na loja? Sendo a loja física o principal ponto de contato tangível para a experiência de consumo entre o consumidor e o varejista, não seria o desafio do segundo atender, superar, antecipar e antever as expectativas do primeiro, a fim de poder atrair os clientes e fazê-los vivenciar a experiência satisfatória responsável pela recompra e boa lembrança?
Devemos então refletir sobre onde está o decisor estratégico responsável pela prévia definição de seu público-alvo e tudo que o fará entrar e sair da loja com um sorriso estampado no rosto e a diferença impactante em suas vendas.
É muito simples rotular consumidores. Ainda mais sério e perigoso seria perdê-los por uma inadequação de atendimento ou incompreensão de seu perfil de compra e expectativas. O exercício estratégico de posicionamento de marcas e lojas, a partir do entendimento de quem são realmente seus clientes target a partir de seu perfil demográfico e psicográfico, se torna fundamental para a alavancagem e identidade do ponto de venda.
É preciso saber o que queremos e o que não queremos, para transmitir a mensagem de forma clara e objetiva ao consumidor final. Essa mensagem deve significar a assertiva tradução das expectativas e necessidades dos clientes, por meio dos atributos da loja e de uma proposta de valor consistente e percebida.
Na prática, significa resgatar a famosa e velha máxima de que “o consumidor tem sempre razão”, e ainda remeter e associá-la à nova máxima que vem sendo utilizada já alguns anos: ”o consumidor é o centro das atenções.”
Assim, atrairemos mais clientes que rotulamos como certos... O resultado, a experiência, a satisfação, o sorriso e, principalmente, ao final do dia sua equipe dizendo que a loja tem mais e mais clientes certos...
Cristiane Osso (cristiane.osso@gsmd.com.br), sócia-diretora da GS&MD - Gouvêa de Souza - 29/04/2011
sexta-feira, 29 de abril de 2011
quinta-feira, 28 de abril de 2011
Treinamento: vale a pena misturar?
Uma das tendências mais concretas em Programas de Treinamento nas empresas está cada vez mais sendo questionada pelas áreas internas no momento de sua implantação: o formato blended. Poucos se dizem desfavoráveis à mistura de diferentes canais de aprendizagem quando desejam capacitar seus funcionários, mas, depois de tanto trabalho, uma pergunta paira no ar: é realmente preciso criar tantas formas de treinar as pessoas dentro das empresas?
É necessário fazer aqui uma primeira consideração: sim, é trabalhoso! Pensar em diferentes canais de aprendizagem gasta, além de dinheiro, muito suor e tempo das áreas de T&D. Isso sem contar o gasto de saliva na hora de convencer as outras áreas da empresa e até o público-alvo dos programas de que treinamentos blended geram resultado. Mas é importante também notar que, atrás desse esforço todo, existem sim pesquisas e argumentos que sustentam prática e discurso. O mais importante desses argumentos está fundamentado nos conceitos de estilos de aprendizagem, baseados nas diferentes formas com que as pessoas percebem e processam novas informações e, com isso, aprendem.
David Kolb, um dos principais nomes do conceito de estilos de aprendizagem, classificou, no livro Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, de 1984, a forma como as pessoas aprendem em quatro macrogrupos, a partir de duas dimensões: (1) pessoas que aprendem fazendo X pessoas que aprendem assistindo; e (2) pessoas que aprendem com os sentidos X pessoas que aprendem com os pensamentos. As diferentes preferências de aprendizagem apontadas no modelo de Kolb e em outros muitos modelos semelhantes levam à relação íntima que os estilos têm com a realização educacional de cada pessoa. Nesse sentido, os programas de treinamentos das empresas precisam contar com diferentes formas de comunicar seus conteúdos para garantir que as mensagens sejam entendidas por pessoas que aprendem de formas diferentes.
Na prática, cada público tem sua vocação para aprender de uma forma ou outra. Quando pensamos em canais em programas de treinamento, usualmente abordamos uma ação ativa ou uma ação passiva que o participante tem diante da mensagem. O canal passivo refere-se à maneira receptiva de alguém receber determinada informação, normalmente relacionada aos sentidos auditivo e/ou visual. É o caso de vídeotreinamentos, de treinamentos presenciais e de palestras, em que a função do participante se restringe a manter seus sentidos abertos para a informação. Aqui, a geração do aprendizado não é garantida (depende da atenção do participante, do seu envolvimento, da aplicação da informação, do conhecimento prévio etc) e, por isso, os conteúdos desse canal são geralmente mais generalistas e didáticos. O canal ativo já demanda do participante muito mais ação: leitura, movimento e fala são alguns exemplos de estímulos necessários para que esse canal seja acessado. Normalmente os conteúdos desse canal são mais complexos e exigem raciocínio e intensa participação do treinando para gerar aprendizagem. O que pode ser mais eficaz, mas, ao mesmo tempo, também difícil de exigir de determinados públicos...
Os programas de treinamento blended precisam considerar tanto as diferentes formas de aprender entre os participantes como a mistura de canais ativos e passivos de envio de informação. Essa dinâmica entre estilos e canais, entretanto, precisa estar conectada por um formato que faça sentido ao público-alvo. Não adianta estruturar um milhão de formas de transmitir os seus conteúdos se elas não têm dependência e integração entre si. O formato de um programa de treinamento tem a missão de unir as diferentes iniciativas de aprendizagem em uma lógica única, em que o participante possa compreender começo, meio e fim da proposta de treinamento.
Diante desse cenário, parece impossível exigir a mesma eficiência de treinamentos em formatos blended e em formatos que só se utilizam de canais presenciais ou online, por exemplo. A amplitude da aprendizagem (pelo menos, do potencial de aprendizagem) que um formato blended traz a um programa tem condições de atingir pessoas com estilos de aprendizagem diferentes, de formas diferentes e por canais diferentes. E isso dá trabalho!
Daniel Maganha (daniel@gsmd.com.br), gerente de Treinamento & Desenvolvimento da GS&MD – Gouvêa de Souza
É necessário fazer aqui uma primeira consideração: sim, é trabalhoso! Pensar em diferentes canais de aprendizagem gasta, além de dinheiro, muito suor e tempo das áreas de T&D. Isso sem contar o gasto de saliva na hora de convencer as outras áreas da empresa e até o público-alvo dos programas de que treinamentos blended geram resultado. Mas é importante também notar que, atrás desse esforço todo, existem sim pesquisas e argumentos que sustentam prática e discurso. O mais importante desses argumentos está fundamentado nos conceitos de estilos de aprendizagem, baseados nas diferentes formas com que as pessoas percebem e processam novas informações e, com isso, aprendem.
David Kolb, um dos principais nomes do conceito de estilos de aprendizagem, classificou, no livro Experiential Learning: Experience as the Source of Learning and Development, de 1984, a forma como as pessoas aprendem em quatro macrogrupos, a partir de duas dimensões: (1) pessoas que aprendem fazendo X pessoas que aprendem assistindo; e (2) pessoas que aprendem com os sentidos X pessoas que aprendem com os pensamentos. As diferentes preferências de aprendizagem apontadas no modelo de Kolb e em outros muitos modelos semelhantes levam à relação íntima que os estilos têm com a realização educacional de cada pessoa. Nesse sentido, os programas de treinamentos das empresas precisam contar com diferentes formas de comunicar seus conteúdos para garantir que as mensagens sejam entendidas por pessoas que aprendem de formas diferentes.
Na prática, cada público tem sua vocação para aprender de uma forma ou outra. Quando pensamos em canais em programas de treinamento, usualmente abordamos uma ação ativa ou uma ação passiva que o participante tem diante da mensagem. O canal passivo refere-se à maneira receptiva de alguém receber determinada informação, normalmente relacionada aos sentidos auditivo e/ou visual. É o caso de vídeotreinamentos, de treinamentos presenciais e de palestras, em que a função do participante se restringe a manter seus sentidos abertos para a informação. Aqui, a geração do aprendizado não é garantida (depende da atenção do participante, do seu envolvimento, da aplicação da informação, do conhecimento prévio etc) e, por isso, os conteúdos desse canal são geralmente mais generalistas e didáticos. O canal ativo já demanda do participante muito mais ação: leitura, movimento e fala são alguns exemplos de estímulos necessários para que esse canal seja acessado. Normalmente os conteúdos desse canal são mais complexos e exigem raciocínio e intensa participação do treinando para gerar aprendizagem. O que pode ser mais eficaz, mas, ao mesmo tempo, também difícil de exigir de determinados públicos...
Os programas de treinamento blended precisam considerar tanto as diferentes formas de aprender entre os participantes como a mistura de canais ativos e passivos de envio de informação. Essa dinâmica entre estilos e canais, entretanto, precisa estar conectada por um formato que faça sentido ao público-alvo. Não adianta estruturar um milhão de formas de transmitir os seus conteúdos se elas não têm dependência e integração entre si. O formato de um programa de treinamento tem a missão de unir as diferentes iniciativas de aprendizagem em uma lógica única, em que o participante possa compreender começo, meio e fim da proposta de treinamento.
Diante desse cenário, parece impossível exigir a mesma eficiência de treinamentos em formatos blended e em formatos que só se utilizam de canais presenciais ou online, por exemplo. A amplitude da aprendizagem (pelo menos, do potencial de aprendizagem) que um formato blended traz a um programa tem condições de atingir pessoas com estilos de aprendizagem diferentes, de formas diferentes e por canais diferentes. E isso dá trabalho!
Daniel Maganha (daniel@gsmd.com.br), gerente de Treinamento & Desenvolvimento da GS&MD – Gouvêa de Souza
PepsiCo lançará máquina para venda de bebidas a distância
O novo sistema da PepsiCo permite que usuários presenteiem seus amigos com uma bebida ao inserirem no sistema o nome do destinatário
Nova York - A PepsiCo vai apresentar uma máquina que permite a clientes comprar bebidas para outras pessoas remotamente, em mais um movimento para mostrar que sua batalha com a Coca-Cola está ficando cada vez mais tecnológica.
Um protótipo da nova tecnologia será exibido em uma feira em Chicago esta semana. A Coca-Cola começou a testar sua máquina de venda de bebidas Freestyle, que possui uma tela sensível ao toque e pode administrar mais de 100 combinações de sabores, em 2009.
O novo sistema da PepsiCo permite que usuários presenteiem seus amigos com uma bebida ao inserirem no sistema o nome do destinatário, o número de seu celular e uma mensagem de texto ou vídeo personalizado. O presente é entregue na forma de um código, com instruções para retirar a bebida em outra máquina semelhante.
"A venda de bebidas de forma social amplia as redes sociais para além dos aparelhos dos usuários e transforma uma experiência estática em algo divertido e animador", disse Mikel Durham, executivo de inovação da PepsiCo Foodservice.
Outra frente da batalha tecnológica das empresas é o setor de embalagens recicláveis. A PepsiCo foi a segunda a afirmar que era capaz de produzir uma garrafa de plástico reciclável a partir de materiais provenientes de plantas, mas sua garrafa será feita de produtos jogados no lixo --como cascas de laranja ou de aveia-- enquanto a garrafa da Coca-Cola é feita de cana-de-açúcar.
REUTERS (27/04/2011)
O desafio de crescer
Uma das mais difíceis decisões a serem tomadas por uma rede varejista é onde abrir a sua próxima loja. Em um país continental como o nosso, a dificuldade é ampliada, uma vez que a escolha equivocada de um lugar pode significar uma loja que venda pouco, pois o mercado é pequeno, ou que não consiga atender toda a demanda. Além disso, as questões ligadas à logística de distribuição e à definição do mix de produtos também podem se transformar em prejuízos irrecuperáveis.
Ainda hoje, o perfil familiar e pouco profissionalizado de inúmeras empresas varejistas brasileiras faz com que as decisões de expansão sejam tomadas exclusivamente através do faro dos gestores. Poucos possuem astúcia suficiente para definir o tamanho e o perfil de uma loja com apenas uma visita à cidade ou ao terreno e normalmente o que acontece é uma sucessão de tentativas com erros e acertos e cujos custos nunca são devidamente apurados até que o novo ponto se viabilize.
A melhor forma de planejar a expansão de uma rede de varejo é a utilização de métodos seguros, que misturam pesquisa de mercado com coleta de dados primários junto às fontes, ou então secundários, já produzidos por alguma outra entidade, como o IBGE.
Essas informações podem ser estudadas de forma a gerar um algoritmo, ou seja, uma combinação de diversas informações que produzirão um novo dado, um índice, uma escala ou mesmo um ranking que permita auxiliar a decisão do melhor caminho a trilhar.
Os dados primários devem vir de uma pesquisa junto ao público-alvo, buscando compreender quais são as expectativas não atendidas, o real espaço que existe na mente do consumidor para uma nova bandeira no segmento; as barreiras existentes e que deverão ser suplantada; os efeitos esperados da concorrência, etc.
Os dados secundários deverão trazer informações sobre o perfil etário; socioeconômico; de gênero; de outros estabelecimentos existentes; da concorrência estabelecida direta e indiretamente; sobre os fluxos de pessoas – no caso de cidades centrais que exercem atratividade econômica sobre outras ao seu redor –; centros comerciais, seja shopping centers ou ruas de comércio; e assim por diante. Essas informações podem, em alguns casos, estar representadas em imagens, naquilo que se convencionou chamar de geomarketing e que facilita o entendimento mais amplo do espaço.
Todas essas informações deverão ser consideradas, sendo descartadas aquelas que efetivamente não apresentarem correlação significativa para o negócio e assim serem compostas numa equação que determinará, por exemplo, qual o grau de aderência de uma localidade para absorver uma loja.
Percebe-se que essa é uma tarefa complexa e exige muito rigor em sua elaboração. Poucas empresas no Brasil aceitam investir recursos nesse tipo de projeto, mas são aquelas que normalmente não têm de rever o fechamento de lojas depois de um período de prejuízos. O importante é que esses procedimentos sejam incorporados de vez ao planejamento empresarial e que os custos daí decorrentes sejam encarados como minimizadores de impactos negativos, e não como simples despesas.
Luiz Goes (lgoes@gsmd.com.br), sócio senior e diretor da GS&MD (28/04/2011)
Ainda hoje, o perfil familiar e pouco profissionalizado de inúmeras empresas varejistas brasileiras faz com que as decisões de expansão sejam tomadas exclusivamente através do faro dos gestores. Poucos possuem astúcia suficiente para definir o tamanho e o perfil de uma loja com apenas uma visita à cidade ou ao terreno e normalmente o que acontece é uma sucessão de tentativas com erros e acertos e cujos custos nunca são devidamente apurados até que o novo ponto se viabilize.
A melhor forma de planejar a expansão de uma rede de varejo é a utilização de métodos seguros, que misturam pesquisa de mercado com coleta de dados primários junto às fontes, ou então secundários, já produzidos por alguma outra entidade, como o IBGE.
Essas informações podem ser estudadas de forma a gerar um algoritmo, ou seja, uma combinação de diversas informações que produzirão um novo dado, um índice, uma escala ou mesmo um ranking que permita auxiliar a decisão do melhor caminho a trilhar.
Os dados primários devem vir de uma pesquisa junto ao público-alvo, buscando compreender quais são as expectativas não atendidas, o real espaço que existe na mente do consumidor para uma nova bandeira no segmento; as barreiras existentes e que deverão ser suplantada; os efeitos esperados da concorrência, etc.
Os dados secundários deverão trazer informações sobre o perfil etário; socioeconômico; de gênero; de outros estabelecimentos existentes; da concorrência estabelecida direta e indiretamente; sobre os fluxos de pessoas – no caso de cidades centrais que exercem atratividade econômica sobre outras ao seu redor –; centros comerciais, seja shopping centers ou ruas de comércio; e assim por diante. Essas informações podem, em alguns casos, estar representadas em imagens, naquilo que se convencionou chamar de geomarketing e que facilita o entendimento mais amplo do espaço.
Todas essas informações deverão ser consideradas, sendo descartadas aquelas que efetivamente não apresentarem correlação significativa para o negócio e assim serem compostas numa equação que determinará, por exemplo, qual o grau de aderência de uma localidade para absorver uma loja.
Percebe-se que essa é uma tarefa complexa e exige muito rigor em sua elaboração. Poucas empresas no Brasil aceitam investir recursos nesse tipo de projeto, mas são aquelas que normalmente não têm de rever o fechamento de lojas depois de um período de prejuízos. O importante é que esses procedimentos sejam incorporados de vez ao planejamento empresarial e que os custos daí decorrentes sejam encarados como minimizadores de impactos negativos, e não como simples despesas.
Luiz Goes (lgoes@gsmd.com.br), sócio senior e diretor da GS&MD (28/04/2011)
quarta-feira, 27 de abril de 2011
Brasileiros têm menos diplomas
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Estado de Minas - renato weil/em/d.a.press - 14/2/11
Quatro tendências em marketing digital para 2011
Mariela Castro
A utilização da internet fica mais concentrada nas buscas e navegação em geral, e também nas redes sociais. No Brasil, o Orkut é ainda o campeão em número de visitantes únicos (32,41 milhões em fevereiro/2011) mas cresceu apenas 2,85% em seis meses, enquanto o Facebook experimentou por aqui estrondosos 65,7% de crescimento — 45,5% apenas nos dois primeiros meses de janeiro deste ano.
Empresas brasileiras devem aproveitar esse apetite nacional pela internet, prestando atenção em algumas tendências ligadas ao consumo.
1. Mobile + social + local
O celular será nossa porta de entrada para o mundo. Cada vez mais, aplicativos facilitarão a comunicação, as transações comerciais, a integração com as redes sociais, a busca por informações locais e o georreferenciamento.
Quase 45% dos usuários brasileiros usam o celular para acesso à web, segundo estudo da e.Life. Um ano atrás, eram somente 34%. O índice tende a aumentar com base em dois fatos:
Fato número 1: as vendas de smartphones e tablets serão maiores, este ano, do que a de latptops e PCs.
Fato número 2: já começaram a surgir redes sociais baseadas unicamente no celular, como a Path e a Color, cujo intento é estimular as pessoas a compartilhar momentos em tempo real colocando fotos online.
As empresas que não desenvolverem plataformas mobile para seus produtos e serviços podem ficar para trás.
2. As pessoas escolherão o conteúdo que querem consumir
Crescerá o valor da curadoria, ou seja a capacidade para selecionar o que interessa dentro de um mar de conteúdos gerados por qualquer pessoa. A quantidade de informações hoje na web torna essa tarefa indispensável, apesar de ser complexa e exigir competências como foco e discernimento.
3. Tecnologia = pessoas + conectividade
Somos o “homo conectus”. Não existe mais separação entre online e offline. As pessoas querem estar conectadas 24 horas por dia, 7 dias por semana, e usarão todos os recursos para isso – de lan houses a iPhones (o que significa que mesmo as classes sociais menos abonadas dão um jeito).
Isso também leva a um compartilhamento cada vez mais intenso, às vezes sem que as pessoas pensem em privacidade e sem lembrar que a memória do Google e de outras ferramentas de busca é indelével.
4. As empresas se preocuparão mais com o feedback social e o consumo de nicho
O que as pessoas buscam online? Comunicação, conexão, entretenimento e educação/cooperação. Redes sociais de nicho, sobre temas específicos, tendem a prosperar porque reúnem todos esses elementos.
Empresas tendem a reforçar sua presença em canais como YouTube e Flickr, a fim de compartilhar conteúdo que tenha viés de entretenimento também, com isso chamando mais a atenção dos consumidores.
Compartilhar conhecimento e oferecer conteúdo e aconselhamento de graça é outro forte fator de sucesso para as empresas em sua presença nas mídias sociais.
Para terminar, um último ponto: se a internet é natural para as pessoas, também deve ser para as empresas.
Mulheres mudam hábitos alimentares após terem filho
- omportamento
- 26/04/2011 11:53
Estudo quer entender a relação das mães com produtos de alimentação infantil
Rio de Janeiro - Após o nascimento dos filhos, 66% das mães mudam os hábitos alimentares da família. É o que aponta uma pesquisa realizada pela Sophia Mind para entender a relação das mães com os produtos de alimentação infantil.
Os dados revelaram que 73% das mulheres preparam a comida dos filhos, seguidas pelas avós, com 13%, e a empregada, com 8%. A fonte de informação mais confiável para elas é o médico, com 84%, superando os avôs (67%) e os sites especializados (35%).
As entrevistadas consideram alimentos saudáveis, como legumes e verduras, essenciais na dieta das crianças, com 81%. Em seguida, aparecem frutas, com 78%. Pouco mais da metade (52%) acredita ser importante evitar comer lanches rápidos e pouco saudáveis durante a semana, mas abrem exceções aos sábados e domingos.
Em relação aos lançamentos, quase metade das mães afirmou que experimenta as novidades do mercado, independentemente da marca, indicando pouca fidelidade na categoria. A primeira marca que elas pensam é a Nestlé e uma boa promoção faria com que 22% trocassem de produto.
Para 84%, o que determina a escolha dos alimentos é o equilíbrio entre preço e qualidade. Segundo a pesquisa, nenhuma delas disse que compraria o mais barato para o filho. A qualidade influencia, principalmente, na compra de produtos como papinha (65%), leite comum (56%) e água mineral (53%).
O estudo contou com a participação de 402 mulheres, com idades entre 18 e 50 anos, mães de crianças entre um e 10 anos e as principais responsáveis pela compra de alimentos infantis na casa.
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