Marcas dispensam vitrines e usam cores e interatividade para atrair

Havaianas, Chilli Beans, Santa Lolla e Puket apostam no formato para gerar mais espontaneidade no ponto de venda
Cláudio Martins, do   
30/05/2011 11:29
 
Rio de Janeiro - Uma loja sem vitrine. A princípio, é difícil de imaginar, mas essa tem sido a estratégia de marcas como Havaianas, Chilli Beans, Santa Lolla e Puket, que já nasceram com pontos de venda neste formato.

Pôr em prática uma iniciativa como essa exige das empresas a observação de alguns cuidados, que vão desde a disposição dos produtos até o treinamento dos vendedores, para proporcionar uma experiência de compra inesquecível ao consumidor.
A vitrine tradicional tem o objetivo de atrair os olhos dos clientes, seja para apresentar lançamentos ou para contar a história das marcas ou produtos.

Algumas vezes, ela pode ser subentendida como uma barreira entre o consumidor e a loja. Por isso, há empresas que preferem trabalhar com o conceito de lojas sem vitrine, para dar mais liberdade ao consumidor e facilitar o acesso aos produtos.
Com essa proposta, a Havaianas iniciou sua empreitada em 2009, quando começou a investir em franquias e lojas próprias. Atualmente, com 250 pontos de venda no Brasil e unidades em países como Estados Unidos, França e Espanha, a empresa investe em lojas com elementos do local onde o ponto de venda está inserido. Na Califórnia, por exemplo, a unidade presente possui design e produtos voltados para o surf.
Cores são chamarizes para consumidores
Um dos atrativos visuais que as lojas da marca oferecem são os painéis de cores montados nas paredes com as Havaianas Top.

“Este modo de exposição dos produtos só pode ser montado devido ao crescimento do portfólio da marca. Há 17 anos, comercializávamos apenas um tipo de sandália e hoje contamos com mais de 80 modelos” diz Rui Porto, consultor de comunicação e mídia da Alpargatas, empresa que detém a marca Havaianas.
A Santa Lolla também utiliza alguns artifícios visuais para capturar as consumidoras nas ruas ou nos shoppings. Todas as lojas seguem um projeto fixo, porém, a cada nova coleção, são feitas alterações nas bases expositoras, que acompanham as tonalidades dos lançamentos. As prateleiras são mais baixas para favorecer o acesso aos produtos, que são dispostos em blocos de cores em degradê, semelhante ao que faz a Havaianas.

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Além de usar as cores como chamariz, a marca de calçados femininos muda com frequência a exposição dos produtos, de modo que os consumidores possam visualizar todos os itens da coleção.

“Toda semana colocamos produtos diferentes nas prateleiras e a cada 15 dias também alteramos o display interno da loja. Desse modo, os clientes sempre encontram novidades, sem necessariamente haver um lançamento oficial”, afirma Marcela Bussamra, coordenadora de marketing da Santa Lolla.
Estratégias para aumentar o ticket médio
Outra marca que opera de maneira parecida é a Chilli Beans. O diferencial que a empresa pretende oferecer é priorizar a experiência de compra, sem a abordagem direta do vendedor.

O projeto da loja é voltado para estimular o autosserviço. Ao entrar nas lojas, os clientes devem se sentir à vontade para escolher entre os modelos de óculos e acessórios comercializados pela marca.
“Entendemos que a loja inteira deve ser uma vitrine. Não queremos simplesmente empurrar os produtos para os clientes, e por isso treinamos os vendedores para oferecer uma consultoria de moda no ponto de venda. O consumidor precisa entrar na loja, encontrar algo a seu gosto e sair satisfeito”, afirma Denis Sullivan, responsável pelos pontos de venda da Chilli Beans em Goiânia, que seguem o mesmo padrão em todo o país.
Seguindo o conceito de Fast Fashion, a cada semana, as lojas da Chilli Beans recebem 10 modelos de óculos e armações. A variedade de produtos disponíveis em pouco tempo e a liberdade dos consumidores para experimentá-los, sem o intermédio direto dos vendedores, podem gerar uma indecisão, o que acaba por beneficiar as empresas.
“Permitindo que o consumidor toque os produtos e os experimente ele pode ter dúvidas sobre qual modelo ou peça levar. Para não ficar infeliz, o cliente acaba comprando os dois, o que colabora para aumentar o ticket médio das lojas”, diz Heloísa Omine, membro do núcleo de varejo da ESPM e especialista em ponto de venda.
Interatividade no ponto de venda
Um dos benefícios de investir neste modelo de loja é tangibilizar a imagem mental que os consumidores têm dos produtos e também torná-los parte do ambiente. Para isso, os pontos de venda devem transmitir uma sinergia entre o conceito da marca e os itens comercializados.  É pensando assim que a Puket busca criar uma atmosfera convidativa para os clientes.
Para estimular os consumidores a entrarem nas lojas, as portas são geralmente grandes, facilitando a circulação. A estrutura é pensada para comportar as cerca de duas mil opções de produtos diferentes, entre meias e roupas íntimas.

Como resultado, cerca de três milhões de pessoas passam pelas mais de 90 lojas da marca a cada ano. “Antes de iniciar a experiência de venda, damos um espaço de tempo para os consumidores sentirem o clima da loja, visualizarem e tocarem os produtos” afirma Andrea Mendes, diretora de franquias da Puket.
A estratégia não funciona apenas na dimensão física de disposição dos itens. O desafio para as marcas está em oferecer a melhor experiência ao consumidor.

No momento em que entra na loja, o cliente precisa sentir que não existe uma barreira entre ele os produtos desejados. Por outro lado, para dar mais liberdade ao visitante nos pontos de venda, é preciso orientar os vendedores sobre a abordagem mais adequada.

"Propaganda pra classe C não deve ser burra ou feia"

Para especialista, publicidade é elitista e não compreende bem o Brasil em sua totalidade

Marcelo Gripa, do ADNews

• Consumo
• 30/05/2011 10:13

São Paulo - Em 1933, o escritor recifense Gilberto Freyre chocou ao expressar um retrato fiel do Brasil sem preconceitos. Seus pensamentos deram origem à Casa-Grande & Senzala, obra polêmica que descobriu a identidade do país. Criou-se ali uma nova auto-imagem do brasileiro.
Quase 80 anos depois, no entanto, a tal realidade brasileira não segue tão bem interpretada – e divulgada - pela indústria da comunicação. Pelo menos na visão do também nordestino André Torreta, sócio-diretor da Ponte Estratégia. Para ele, a publicidade é elitista, não compreende bem o Brasil em sua totalidade porque nunca houve necessidade. Mas o constante avanço da classe C (53% do país) mostra que será preciso em breve.
Nesta entrevista, Torreta é contundente ao criticar o olhar raso da publicidade focada nos maiores mercados, diz que propaganda para a classe C não deve ser “burra" ou "feia”, e defende sua terra natal. “Hoje em dia é chique ser baiano. Deixamos de construir prédio pra fazer propaganda”.
A Classe C cresce assustadoramente. As marcas e agências acompanham o ritmo para oferecê-la uma comunicação ideal?
André Torreta - Algumas estão acompanhando e outras estão se adaptando, até porque esse é um processo muito novo e rápido que está acontecendo no Brasil de hoje. Obviamente existem percalços para as empresas. E, como tudo na vida, alguns acompanham e outras vão ficar pelo meio do processo.
 Você costuma falar sobre a elitização da publicidade brasileira. Explique isso...
André Torreta - Durante muitos anos, o mercado de comunicação falava apenas com os 30 milhões de brasileiros que consumiam. Como os outros 170 milhões não consumiam, a indústria de comunicação não falava com esse cara. A ilha de Manhattan de São Paulo falava com a ilha de Manhattan de São Paulo, afinal o cara da “perifa” não tinha importância nenhuma. A indústria da comunicação foi formatada pra falar com a elite brasileira. E aí vem o susto e a necessidade de mudança. Temos que aprender a falar com o brasileiro médio.
Essa mudança vai obrigar agências e anunciantes a saírem da zona de conforto?
André Torreta - Vai ter que ser discutido o que é uma comunicação brasileira. Não o que é o sonho de fazer uma comunicação igual à de Nova York ou igual à de Londres, mas sim fazer uma propaganda brasileira. Hoje a gente tem auto-estima suficiente de querer e gostar disso.
Na sua visão, elas ignoram o Brasil como ele é?
André Torreta - Ignorar é uma expressão muito forte. Eu acho que elas não compreendem muito bem o Brasil porque nunca precisou. Não é questão de competência ou incompetência, mas sim de necessidade. O mercado do Centro-Oeste não era desenvolvido há 10 anos, então não vou gastar dinheiro com isso. O Nordeste era importante há 15 anos? Não. Então por que vou perder dinheiro com isso? Quando passa a ser, eu tenho que ir atrás desse conhecimento.
Qual sua percepção sobre o tipo de abordagem à classe C. Ela é subestimada?
André Torreta - Existe uma lenda urbana no mercado que diz que propaganda pra classe C deve ser feia ou burra. Não. Propaganda pra qualquer classe social tem que ser inteligente e bonita. Outra lenda é que as pessoas não entendem direito. Elas são inteligentes com qualquer outra pessoa. Não é a classe social que diferencia a inteligência de uma pessoa e de outra. Então essas lendas atrapalham o processo, porque tem gente que acredita nisso.
Você consegue traçar um paralelo entre o perfil de consumidores da classe C com os da A e B? Ou só o que difere é a condição financeira?
André Torreta - Todo brasileiro é igual, mas o nordestino é diferente do paulista, que é diferente do carioca. O que teremos são anseios e desejos diferentes, não melhores ou piores. Todo mundo quer um produto da Apple? Se é o melhor, por que o cara não vai querer? Tem gente que tem muito menos dinheiro, então o produto tem que ser diferenciado. É preciso fazer adequações, mas o ser humano é o ser humano tanto aqui quanto na China.
O que você espera para essa melhor distribuição do bolo publicitário? Em quanto tempo o Nordeste vai se destacar?
André Torreta - Grandes empresas já regionalizam produtos e departamentos. E o mercado publicitário vai ter que correr atrás disso porque o bolo da decisão já está se realocando em Recife, Salvador...você aloca o processo decisório para fora do eixo Rio –SP. Isso puxa os fornecedores e temos que entender que em cinco anos nada do que foi será.
Você é nordestino?
André Torreta - Sou de Salvador. Hoje em dia é chique ser baiano (risos). Deixamos de construir prédio pra fazer propaganda.

Merchandising Visual

A turma de formandos: Mkt 06, do curso de Graduação em Marketing da Fatec-Comércio, apresentou, ontem, o trabalho sobre "Evento de Lançamento de um Novo Produto: Fogão Solar".
Os alunos brilharam, montando em sala de aula, um Cenário para o Evento de lançamento do Fogão.

Parabéns aos alunos pela brilhante apresentação!!!

José Luciano S. Furtado

Conheça o ECR, o sistema que está revolucionando as relações entre varejistas e fabricantes

Cynthia Rosenburg, da EXAME

Dia 19 de março, 4 horas da manhã. O caminhão placa BWQ 0015 chega ao centro de distribuição do grupo Pão de Açúcar, no quilômetro 17,5 da Rodovia Anhangüera, em São Paulo. O recepcionista Marcos Oliveira digita um número no computador e em menos de 2 minutos confere os dados da nota fiscal na tela. Fornecedor: Gessy Lever. Carga: 672 caixas do sabão em pó Omo. Segundos depois, Oliveira checa as plataformas livres para descarga e autoriza a entrada do caminhão. As caixas são retiradas com empilhadeiras e em pouco tempo o motorista já pode fazer outra entrega, em outro ponto da cidade. Em meia hora tudo está resolvido e os pacotes de Omo estão disponíveis para abastecer as prateleiras das 322 lojas do grupo Pão de Açúcar espalhadas pelo país. Até pouco tempo, esse tipo de operação, crucial para os dois lados do negócio, poderia durar um dia inteiro gasto em conferências de notas fiscais, esperas em filas, correções de enganos na hora da entrega e confusão. Hoje, 24 horas é o tempo que a Gessy Lever leva para recolocar nas prateleiras uma caixa de sabão em pó em redes de varejo como o Pão de Açúcar.
Bem-vindos ao mundo do ECR, sigla para efficient consumer response, ou resposta eficiente ao consumidor. Na década de 80, empresas do Japão como a Toyota revolucionaram a indústria automobilística ao popularizar o just-in-time e o kanban. O fornecedor entrou nas fábricas, estoques e custos foram reduzidos. Nos anos 90, empresas como Procter & Gamble e Unilever estão transformando o relacionamento entre a indústria e os varejistas com o ECR - uma espécie de just-in-time de última geração. Segundo a consultoria Kurt Salmon Associates, especializada em varejo, a resposta eficiente ao consumidor pode ajudar as companhias americanas a economizar 30 bilhões de dólares anuais e reduzir seus estoques em 41%. Resultado: uma queda de até 10% nos preços do sabonete, da alface ou do detergente comprado pelo consumidor. No Brasil, ainda são poucas as empresas que estão apostando nos benefícios do ECR, mas o clube tende a crescer daqui para a frente. Um estudo da consultoria PricewaterhouseCoopers mostra que a economia por aqui pode chegar a 4,5 bilhões de dólares anuais.
A base do ECR é a informação. O sistema reúne transmissão eletrônica de dados, padronização do transporte e pesquisas dos hábitos de compra do consumidor que podem dizer se uma garrafa de cerveja deve ocupar esse ou aquele lugar no supermercado. Mais: diz se uma indústria deve produzir creme dental em embalagens de 50 ou 90 gramas. O sinal de alerta é disparado quando o estoque do varejo baixa até um determinado nível. Essa informação é transmitida em tempo real para o fabricante e chega até as linhas de produção - é o computador substituindo os cartões coloridos de controle de estoques do velho kanban. A eficiência da logística - caminhões padronizados, hora marcada para entrega, uso de código de barras - permite que a reposição seja feita em poucas horas. Assim, o gerente do supermercado só mantém em estoque aquilo que vai vender nas próximas horas. Em contrapartida, o fornecedor só produz aquilo que é necessário.
Transporte, distribuição e armazenamento - a logística envolvida entre a fabricação e a venda para o consumidor final - podem representar até 35% do preço de um produto. Num mercado cada vez mais competitivo, em que cada centavo conta, essa pode ser a diferença entre a vida e a morte de um negócio. No final da década de 80, o Pão de Açúcar esteve à beira do abismo. Os custos eram altíssimos, os preços idem. Ressabiados, os consumidores tomaram chá de sumiço. "Percebemos que só conseguiríamos sobreviver e crescer se usássemos o melhor sistema de logística possível", diz José Simão Filho, diretor de logística do grupo Pão de Açúcar e presidente para o varejo da ECR Brasil, associação que reúne empresas como Nestlé, Coca-Cola, Bompreço e Sonae. "Foi aí que descobrimos o ECR."
O conceito surgiu nos Estados Unidos no início desta década e chegou ao Brasil há cerca de dois anos. Com a estabilização dos preços provocada pela queda da inflação, os consumidores deixaram de estocar alimentos, aumentando o número de visitas ao supermercado. Para conseguir atendê-los, a indústria e o varejo foram pressionados a gerenciar melhor seus estoques. Qualquer falha nesse processo pode fazer com que você não encontre aquela caixa de sabão em pó na prateleira e resolva fazer suas compras em outro lugar. "A eficiência e o bom atendimento ao consumidor, que sempre foram importantes, agora são fundamentais", diz Caio Grimaldi, gerente de categoria da Kolynos. "Quem não percebeu isso, em breve, ficará fora do mercado."
Para a maioria das empresas brasileiras, o ECR não passa de uma sigla de três letras. Para os poucos que aderiram ao sistema, os resultados começam a aparecer. Analise:
A Gessy Lever comunica-se eletronicamente com 20% de seus compradores. Com isso, reduziu o custo dos pedidos e consegue entregar produtos de alto giro nos supermercados em até 24 horas. Em 1996, a empresa tinha 180 fornecedores de transporte. Hoje são 58. De lá para cá, o número de solicitações de clientes atendidas na quantidade certa e no prazo combinado cresceu de 26% para mais de 80%.
No centro de distribuição do Pão de Açúcar, em São Paulo, o número de cargas recebidas diariamente triplicou nos últimos dois anos. Nas lojas do grupo, o índice de falta de produtos caiu de 25% para 4%, e o tempo médio de armazenamento das mercadorias passou de 40 para 10 dias. Com menos estoque e mais espaço, foi possível colocar novos produtos nas lojas.
Há alguns meses, a Kolynos fez um estudo do comportamento dos consumidores de duas lojas da rede de hipermercados Cândia, em São Paulo. Foram usadas as técnicas do chamado gerenciamento de categorias, cujo objetivo é colocar o produto certo no lugar certo das lojas. Para conseguir isso, são feitas pesquisas com base nas informações armazenadas nos computadores dos caixas e em entrevistas com consumidores. Ao final do estudo, a Kolynos percebeu que uma simples mudança na disposição dos produtos de higiene bucal e a separação das escovas de dentes para adultos das infantis poderiam aumentar as vendas desses artigos em 12%.
Nesse mesmo estudo, o Cândia teve uma surpresa: os consumidores também queriam ver nas prateleiras artigos para dentaduras encontrados em farmácias. Foi necessário, então, sair em busca de novos fornecedores.
O principal fator para que ganhos como esses apareçam não está nos investimentos em tecnologia. Computadores e leitores de código de barras estão aí, no mercado, para quem quiser comprar. O maior desafio do ECR é a integração. "Nada acontece sem a troca transparente de informações entre fabricantes e varejistas, o que é complicado por envolver mudanças culturais", diz Ricardo Gomez, sócio responsável pela área de bens de consumo da PricewaterhouseCoopers.
São transformações que chegam a mudar a essência do trabalho de alguns funcionários. Um exemplo: durante décadas, o pessoal da área de vendas dos fabricantes usou as informações do varejo em negociações de preço - a idéia era aproveitar estoques baixos para vender mais caro. Com o ECR, isso deixou de acontecer. Na reposição eficiente, o preço é negociado anteriormente para que o processo seja ágil. "O relacionamento deixa de ser comercial para ser funcional", diz Roberto Banfi, diretor de vendas da Sadia, que nos últimos meses vem implantando o ECR. "E o vendedor começa a achar que está sendo substituído pelo sistema, que perdeu lugar na empresa." Para driblar a ansiedade dos funcionários, a Sadia tem um programa de treinamento para esclarecer dúvidas sobre o sistema. A Ciro Distribuidora de Alimentos, atacadista de Taubaté, no interior de São Paulo, pretende transformar seus vendedores em especialistas de produtos, com conhecimentos de mercado e logística. "O trabalho deles poderá contribuir para o gerenciamento de categorias", diz Moisés Alves de Souza, gerente de automação comercial da Ciro. "O ECR não vai substituir vendedores. Vai mudar o perfil deles."

Você Está Demitido

  Stephen Kanitz

 
  Você é diretor de uma indústria de geladeiras. O mercado vai de vento em popa e a diretoria decidiu duplicar o tamanho da fábrica. No meio da construção, os economistas americanos prevêem uma recessão, com grande alarde na imprensa.
 
  A diretoria da empresa, já com um fluxo de caixa apertado, decide, pelo sim, pelo não, economizar 20 milhões de dólares. Sua missão é determinar onde e como realizar esse corte nas despesas.
 
  Esse é o resumo de um dos muitos estudos de caso que tive para resolver no mestrado de administração, que me marcou e merece ser relatado. O professor chamou um colega ao lado para começar a discussão.. O primeiro tem sempre a obrigação de trazer à tona as questões mais relevantes, apontar as variáveis críticas, separar o joio do trigo e apresentar um início de solução.
 
  "Antes de mais nada, eu mandaria embora 620 funcionários não essenciais, economizando 12 200 000 dólares. Postergaria, por seis meses os gastos com propaganda, porque nossa marca é muito forte. Cancelaria nossos programas de treinamento por um ano, já que estaremos em compasso de espera. Finalmente, cortaria 95% de nossos projetos sociais, afinal nossa sobrevivência vem em primeiro lugar".
 
  É exatamente isso que as empresas brasileiras estão fazendo neste momento, muitas até premiadas por sua "responsabilidade social".
 
  Terminada a exposição, o professor se dirigiu ao meu colega e disse:
  -Levante-se e saia da sala.-Desculpe, professor, eu não entendi - disse John, meio aflito.
  -Eu disse para sair desta sala e nunca mais voltar... Eu disse: PARA FORA! Nunca mais ponha os pés aqui em Harvard.
 
  Meu colega começou a soluçar e, cabisbaixo, se preparou para deixar a sala. O silêncio era sepulcral. Quando estava prestes a sair, o professor fez seu último comentário:
 
  -Agora vocês sabem o que é ser despedido. Ser despedido sem mostrar nenhuma deficiência ou incompetência, mas simplesmente porque um bando de prima-donas em Washington meteu medo em todo mundo.
  Nunca mais na vida despeçam funcionários como primeira opção. Despedir gente é sempre a última alternativa.
 
  Aquela aula foi uma lição e tanto.
  É fácil despedir 620 funcionários como se fossem simples linhas de uma planilha   É fácil sair nos jornais prevendo o fim da economia ou aumentar as taxas de juros para 25% quando não é você quem tem de despedir milhares de funcionários nem pagar pelas conseqüências.
  Economistas, pelo jeito, nunca chegam a estudar casos como esse nos cursos de política monetária.
  Se você decidiu reduzir seus gastos familiares "só para se garantir", também estará despedindo pessoas e gerando uma recessão.
  Se todas as empresas e famílias cortarem seus gastos a cada previsão de crise, criaremos crises de fato, com mais desemprego e mais recessão.
  A solução para crises é reservas e poupança, poupança previamente acumulada .
  O correto é poupar e fazer reservas públicas e privadas, nos anos de vacas gordas para não ter de despedir pessoas nem reduzir gastos nos anos de vacas magras, conselho milenar. Poupar e fazer caixa no meio da crise é dar um tiro no pé.
  Se todos constituíssem reservas, inclusive o governo, ninguém precisaria ficar apavorado, e manteríamos o padrão de vida, sem cortar despesas.
  Se a crise for maior que as reservas, aí não terá jeito, a não ser apertar o cinto, sem esquecer aquela memorável lição: na hora de reduzir custos, os seres humanos vêm em último lugar.

  Artigo Publicado na Revista Veja, edição 1726, ano 34, nº45, em 14 de Novembro de 2001.

Educação no Brasil...

A Profa. Amanda Gurgel, defende com respeito e coragem a causa dos professores no Brasil. Vale a pena assistir este corajoso depoimento que mostra, com toda a crueza, a situação educacional no Brasil, frente à demagogia dos nosso políticos.

José Luciano S. Furtado

Treinamento à Distância

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Trata-se de um secesso do mercado, com mais 300.000 alunos treinados.
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José Luciano S. Furtado