As pessoas envolvidas na realização de uma missão, independente de seu grau de importância ou complexidade, precisam definir o que fazer, como fazer, em quanto tempo, a que custo, e, principalmente, quais os resultados desejados, para aumentarem suas chances de sucesso.
Ao fazer um planejamento realista é preciso um bom levantamento de informações sobre cenários, ambientes e mercados, identificando todos os recursos necessários, além de um estudo sobre outros projetos similares já executados, orientando assim a construção de todo o processo de trabalho e seus indicadores de performance, capazes de garantir o monitoramento correto das ações.
É por isso que há tantos engenheiros em bancos, empresas comerciais e industriais, trabalhando em planejamento e controladoria. Nunca se pensou, nem no mais delirante sonho, construir uma ponte, uma estrada, um navio ou uma usina hidroelétrica sem um planejamento detalhado, cronogramas bem definidos e planos de contingência para uma série de ocorrências previsíveis.
Porém, é fácil constatar que na condução de projetos cujos resultados são menos tangíveis não se vê o mesmo cuidado. Na construção de marcas, na definição de uma campanha de promoção, no lançamento de uma linha de produtos ou na contratação, treinamento e recompensa de pessoas, muitas vezes o planejamento não existe, ou é meramente decorativo.
Principalmente nas pequenas e médias empresas brasileiras, muitas deles com estruturas familiares e atuando no varejo, a maioria dos empresários ainda bate no peito ao bradar um “DEIXA COMIGO”, orgulhosos de sua intuição, flexibilidade e capacidade de improvisação, dando assim pouca ou nenhuma importância para o processo de pesquisa e planejamento.
Dizem que planejamentos nunca são cumpridos. Em parte isso é verdade, mas os defensores dessa prática advogam que o planejamento deve ser visto como uma orientação estratégica, definindo o investimento de recursos em busca de resultados bem definidos, além de ser utilizado como referência para eventuais desvios de rota e reavaliações de percurso.
Nessa história parece que estamos diante de mais um efeito Tostines. Os planejamentos nunca são cumpridos porque são mal feitos, ou acabam sendo mal feitos porque nunca são respeitados?
O navegador Amyr Klink fala muito sobre esse tema em seus livros e palestras. Ele fala do nível de detalhamento necessário e dos esforços despendidos na fase de planejamento de cada uma de suas aventuras, para garantir a travessia segura do Oceano Atlântico num barco a remo ou a travessia solitária da Antártida.
Uma vez, durante uma de suas viagens ao continente gelado, num raro dia de sol após uma longa tempestade, Amyr avistou num iceberg uma família de pingüins. Motivado pela beleza da paisagem e pelo primeiro contato com seres vivos depois de muitos dias, pegou seu equipamento fotográfico e foi ao encontro dos animais.
Ao chegar, afoito e de olho no movimento dos pingüins, deixou seu bote mal amarrado e começou a fotografar. Algum tempo depois, reparou que a embarcação havia se soltado e já estava bem longe daquele pequeno iceberg. Ele estava sozinho, sem água e comida, sem roupas mais pesadas, sem seu equipamento de comunicação via satélite, num local onde raramente passava uma embarcação. Nadar até o veleiro era impossível, pela distância e pela temperatura da água.
Quando ele se penalizava pelo grave erro cometido, pela imprudência de seguir seus instintos sem planejar corretamente a ação, avistou um outro barco que passava próximo e acabou sendo resgatado. O tal barco havia se desviado de sua rota original devido à forte tempestade dos dias anteriores e por isso navegava por aquelas bandas.
Portanto, é melhor as empresas deixarem a intuição, a capacidade de improvisação e a sorte para momentos como esse. No restante da viagem, o bom mesmo é planejar com bastante acuidade, monitorar o planejado constantemente e fazer os ajustes de rota eventualmente necessários para garantir os objetivos traçados, deixando de lado essa historia de que EU NÃO PLANEJO, TU PLANEJAS MAL E NO FUNDO NÓS IMPROVISAMOS.
Eduardo Henrique de Macedo, sócio sênior e diretor da GS&MD
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