Diante disso, a aprendizagem individual dentro do contexto empresarial leva às pessoas mais oportunidades de contribuir ao negócio, com ações que visam ampliação de visão, autoconhecimento, conhecimento técnico e formação de novas habilidades. Os responsáveis por esse investimento são os líderes, mas essa gestão usualmente está concentrada nas mãos das divisões de Treinamento & Desenvolvimento, que ganharam novos nomes nos últimos anos, como Gestão de Talentos ou Desenvolvimento Organizacional. Independentemente de como se chamam, essas áreas centralizam as ações de desenvolvimento de pessoas dentro das empresas e, com novas responsabilidades e status dentro da estrutura organizacional, têm passado também por grandes transformações.
Dentre as mais importantes, está a profissionalização da divisão de T&D, na qual a área passa a ser vista como um verdadeiro negócio dentro da empresa, responsável por atuar estrategicamente, executar ações e medir impactos. As Universidades Corporativas autogeridas, com braços de prospecção de recursos e relativa autonomia, são o extremo dessa mudança – mesmo que muito menos presentes e atuantes no varejo do que em segmentos como farma e financeiro. Uma exceção é a Universidade do Hambúrguer, do McDonald’s, com quase 50 anos de história e investimentos de US$ 7 milhões só no Brasil. No cenário do varejo nacional, alternativas às Universidades Corporativas surgem com mais frequência. A TV Luiza, canal de comunicação que une as lojas do Magazine Luiza, é uma das maiores TVs Corporativas do Brasil, com ações contínuas de desenvolvimento e alinhamento da rede.
Com novas exigências dentro das empresas, as divisões de T&D transformam-se nos mais diferentes níveis organizacionais:
1) Nível Estratégico: Alinhamento.
O primeiro nível, com certeza, é a aproximação sólida da área às estratégias organizacionais, fazendo com que ela mude seu status de área de apoio e atue alinhada às expectativas de crescimento do negócio. Novas competências são aqui exigidas, como visão ampliada do segmento de varejo (transformação no que as pessoas aprendem hoje) e antecipação a tendências de mercado (transformação no que as pessoas aprenderão no futuro).
2) Nível Tático: Aprimoramento.
O desafio de reinventar a gestão do desenvolvimento está em abrir espaço para novos canais e formatos de aprendizagem, ultrapassando as barreiras do ceticismo diante de alternativas menos conservadoras de aprendizagem. A inovação tecnológica e as novas gerações possibilitam que a divisão de T&D das empresas utilize Ensino à Distância, programas de relacionamento com colaboradores, redes sociais e as mais diferentes formas de mídia para capacitar e desenvolver pessoas.
3) Nível Operacional: Entrega.
Garantir eficiência no desenvolvimento está cada vez mais relacionado a gerar lucratividade e, para isso, saber medir o impacto das ações de treinamento torna-se crucial. O segmento de varejo do Itaú-Unibanco desenvolveu uma medição própria de ROI (Retorno sobre Investimento) em treinamento, em que são mensuradas as vendas antes e depois do treinamento junto a aspectos relativos ao produto e às variáveis do negócio.
Mas é engano considerar que apenas números podem avaliar a contribuição da área de T&D na empresa. Alternativas para medição de impacto, como análises qualitativas, satisfação do cliente etc., podem trazer à empresa uma dimensão importante sobre o impacto das ações de treinamento.
A partir dos pontos levantados, é possível imaginar que essa transformação não apenas vai afetar a divisão de T&D (como área dentro da empresa), mas também as pessoas que trabalham com desenvolvimento. Como deve ser o novo perfil desse profissional e o que difere daquele que temos hoje nas nossas divisões de T&D?
Daniel Maganha, Gerente de Projetos T&D da GS&MD – Gouvêa de Souza
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