Banca Examinadora do TCC da Turma de Marketing da Fatec Comércio BH - 1º Semestre 2012

Concluiu o Curso de Marketing da Fatec Comércio BH, neste semestre, a 10ª Turma. Desejamos a todos muito sucesso na carreira!

(Foto da Banca Examinadora do TCC)

OUTBACK - Atendimento Nota 1.000

Hoje, minha esposa e eu fomos almoçar no restaurante Outback do Shopping Pátio Savassi e, mais uma vez, assistimos um show de atendimento por parte dos profissionais daquele estabelecimento.

Isso mesmo: SHOW, é o que assistimos durante todo o nosso almoço, desde que entramos e a recepcionista nos levou à nossa mesa, até o atendimento personalizado do garçom que, ajoelhado ao nosso lado, depois de se apresentar: Willian Ruwer, nos explicou os pratos e drinks do cardápio.

Após o serviço primoroso, com pratos deliciosos, elaborados conforme a nossa determinação, voltou à mesa para saber se estávamos gostando e se precisávamos de mais alguma coisa.

Ao terminarmos a refeição, ele nos ofereceu a sobremesa e o café. Quando pedimos a conta, a mesma nos foi apresentada em menos de 2 minutos, assim como a nota fiscal e um panfleto para responder uma pesquisa de satisfação, no seu site, com a oferta de um aperitivo gratuito para os participantes.

Na saída, a recepcionista nos perguntou se gostamos, desejando breve regresso. Tudo isso, num clima extremamente alegre e descontraído.

Realmente, eles conseguem sempre me surpreender com seu atendimento dentro do seu lema: “No rule, just right”.

Fleury Furtado Gestão e Marketing ministra treinamento na Fundação Unimed.

  A Fleury Furtado Gestão e Marketing Ltda., através do Prof. José Luciano S. Furtado, ministra treinamento na Fundação Unimed, visando preparar seus colaboradores para o processo de certificação em andamento na Instituição.

    O treinamento, ministrado nos meses de junho e julho de 2012, foi dividido em três módulos: Equipe Altamente Eficaz, Qualidade no Atendimento ao Cliente Interno e Externo e Gestão Eficaz do Tempo.

    A FFG&M, deseja a todos os treinandos e à Fundação Unimed, muito sucesso em mais esta etapa de seu desenvolvimento.

    Abaixo, cópia do Jornal Interno: Nem Te Conto, com a notícia do evento.

Oscar Freire de BH (Fonte: Jornal Estado de Minas de 16/05/2012)

Savassi, Shopping a Céu Aberto - Diário do Comércio - 11/05/2012

Outlets no Brasil - GS&MD - 11/05/2012

RELACIONAMENTO COM CLIENTES

O papel e o potencial dos outlets no Brasil

As operações de outlet já são populares em mercados maduros e no Brasil há tempos. Nos mercados norte-americano e europeu houve a proliferação de shopping centers voltados aos outlets a partir da década de 80. No Brasil, algumas tentativas implantadas nos anos 90, como os shopping centers SP Market e D em São Paulo, e o outlet Campinas, foram posteriormente convertidas em formatos convencionais. Recentemente, a implantação e êxito do Premium Outlet e a perspectiva de novos shoppings voltados a outlets despertaram reflexões sobre o potencial do modelo.

O formato de outlet no varejo constitui um canal complementar, pois é ferramenta para a compensação de ineficiências e erros. A sua importância cresce à medida que aumentam “sobras” de produtos que não foram comercializados nos canais convencionais durante seu ciclo de vida e com as margens de vendas almejadas na precificação.

Viabilizadores - as características que levam a uma maior necessidade de outlets na arquitetura de formatos e canais de distribuição são:

* Produtos com ciclos de vida relativamente curtos, elevado nível de renovação de linha e sazonalidade. É o caso de todas as linhas ligadas a moda, mas alcança cada vez mais decoração e outras categorias que incorporam a dinâmica da moda e das coleções sazonais em seu desenvolvimento de produtos;

* Marcas e fabricantes estabelecidos, com distribuição voltada a canais indiretos (lojas multimarca e lojas de departamentos) que impõe processos de vendas e distribuição mais longos, ampliando a margem de erro nas compras;

* Existência de grandes redes de lojas de departamentos multimarcas, que costumam trabalhar com ciclos de compras longos, níveis de estoques elevados, ciclos de remarcações longos e elevados volumes de produtos, com pouca capacidade de venda nas lojas convencionais;

* Cadeia de abastecimento descentralizada geograficamente e longos lead times entre o desenvolvimento da linha, a compra dos produtos e o ciclo de produção e distribuição. No mercado de moda dos EUA, a maior parte do abastecimento foi direcionada para países de baixo custo – sobretudo sudeste asiático – e os pedidos são feitos entre seis e oito meses antes da entrada dos produtos em lojas. Com isso, a margem de erro cresce e o percentual de sobras aumenta;

* Margens elevadas entre o custo de aquisição do produto e o preço de venda no varejo. Isso permite absorver as remarcações necessárias para tornar o outlet atraente, com margens suficientes para absorver operações de baixo custo;

* Escala: redes de outlets justificam-se quando há grandes volumes de produtos que, financeiramente, não justifiquem a queima nos pontos de venda tradicionais.

Do limão, a limonada - outlets geram custos diretos e indiretos, envolvendo montagem da loja, pessoal, manutenção, controle, supervisão, gestão de produtos e abastecimento. As redes estabelecidas tratam o outlet como canal e até mesmo como unidade de negócios. Nos EUA e na Europa, há o desenvolvimento de linhas de produtos específicas para abastecer as redes de outlets, visando garantir uma oferta minimamente estruturada e atraente, disponibilidade de tamanhos e aumento de margens brutas. Com isso, muitas operações de outlet apresentam elevada rentabilidade, o que impõe grande disciplina na dosagem de sua expansão, para não criar canibalização com os canais que vendem a preço cheio.

A realidade brasileira - a aderência do outlet como canal relevante para distribuição no Brasil é limitada. Em relação aos pontos anteriormente apontados como viabilizadores:

* o País ainda possui uma cadeia de produção completa nos segmentos ligados à moda, o que reduz o lead time entre desenvolvimento, compra e distribuição dos produtos. Não há a eficiência e agilidade do fast fashion europeu, porém há vantagens em relação ao modelo norte-americano;

* o elevado custo financeiro, somado à histórica restrição das empresas a fontes de financiamento, criou no Brasil uma cultura de giro mais intensa que a dos EUA. Os níveis médios de estoques no varejo de moda brasileiro são inferiores aos das redes americanas, particularmente em relação às lojas de departamentos convencionais, como Macy’s, Saks, Bloomingdale’s e JC Penney;

* o varejo controla as marcas: a predominância de marcas de varejo leva a um controle sobre o produto e a produção, com encurtamento dos ciclos de compras e distribuição;

* ausência de lojas de departamentos convencionais – o formato de grande loja de departamentos multimarcas deixou de existir no Brasil, o que o torna uma exceção em comparação a outros mercados maduros e emergentes. No México, Chile, Argentina e Peru encontram-se Palacio de Hierro, Falabella e Almacenes Paris, que possuem formatos similares a Macy’s, Sears, El Corte Inglés, Kaufhof, Lord & Taylor, Galeries Lafayette e Coin nos EUA e Europa. As chamadas lojas de departamentos brasileiras, como C&A, Renner, Riachuelo e Marisa, aproximam-se do modelo europeu de grande superfície especializada monomarca, como Zara, H&M e Oviesse;

* a escala ainda limitada das redes de varejo nacionais não gera volumes significativos de produtos que justifiquem a criação de canais dedicados à sua venda. A C&A, maior rede de varejo de vestuário do Brasil, não chega a 200 lojas, apesar de estar desde a década de 70 no país. A maior rede em pontos de venda – a Hering – opera cerca de 350 lojas, para um território com 5.565 municípios.

De outro lado, a expansão acelerada das redes, o aumento de escala, a abrangência geográfica e o número de pontos de venda tendem a aumentar os volumes de saldos e demandar eventuais alternativas para sua venda. O aumento de custos de ocupação em lojas leva à necessidade de renovação de estoques e limitação de períodos e percentual da linha remarcada. Com isso, cria-se a necessidade de tirar mais rapidamente saldos e produtos remarcados, que devem ter outro destino para sua venda. Historicamente, as empresas recorreram a bazares, vendas temporárias, lojas de fábrica e algunsoutlets permanentes, normalmente próximos à matriz.

O desejável é que o varejo trabalhe com processos integrados de planejamento, compras, distribuição e vendas; boa gestão de ciclo de vida de produtos e de remarcações; integração de processos com os fornecedores; e capacidade de liquidar estoques em suas lojas. Haverá espaço para a implantação de lojas outlet e até para o surgimento de novos e bem sucedidos shopping centers voltados ao formato, mas dificilmente eles se tornarão uma realidade equivalente à do mercado norte-americano.

Alberto Serrentino (aserrentino@gsmd.com.br), sócio-sênior e diretor da GS&MD – Gouvêa de Souza

Novo Perfíl do Consumidor Brasileiro - Fonte: GS&MD – Gouvêa de Souza

DE OLHO NA PESQUISA

09 Mai 2012

Os números embasando o crescimento brasileiro

Tudo fica mais fácil quando se consegue provar com números as sensações que verificamos no nosso dia a dia. O consumidor brasileiro de hoje está mais preparado e com mais dinheiro no bolso para gastar. Os números do Censo 2010 divulgados pelo IBGE fornecem o respaldo suficiente para atestar estas afirmações. Vamos observar com atenção os números abaixo:

-  O Brasileiro ganha mais. Em 10 anos, a renda média nacional passou de R$ 1.275,00 para R$ 1345,00, significando um ganho real, acima da inflação, de 5,5%. No rendimento médio domiciliar, ou seja, das famílias, o ganho foi de 15,5%, já que a renda média passou de R$ 2.297 para R$ 2.653.

- O Nordeste é uma região em expansão de consumo. O ganho médio do rendimento da família nordestina foi o maior verificado no período, com crescimento de 25,5%, atingindo     R$ 1708 em 2010.

- As mulheres cada vez mais assumem o comando do consumo já que seus salários cresceram 13,5% enquanto o ganho dos homens subiu apenas 4,1%.

- A conveniência é um atributo cada vez mais definidor na preferência de uma loja, sendo esta definida fundamentalmente como proximidade do local de trabalho ou de moradia. Em 2010, 32,2 milhões de brasileiros demoram entre 6 e 30 minutos para chegar ao trabalho e 7 milhões levam mais de uma hora. Cada vez menos tempo disponível para as compras.

- As famílias estão menores, já que a taxa de fecundidade apresentou queda de 20,1% em dez anos. As brasileiras tinham, em média, 2,4 filhos em 2000 e passaram a ter 1,9 em 2010. Esta taxa de 1,9 significa que nem o próprio casal que gerou seus filhos estará sendo reposto no futuro, apontando para um envelhecimento em médio prazo do povo brasileiro.

 - O consumidor está mais preparado para comprar. Em 10 anos caiu de 5,5% para 3,1% o número de jovens entre 7 e 14 anos fora da escola. Na faixa adolescente ente 15 e 17 anos, a quantidade de jovens fora da escola era de 22,6% e passou para 16,7%. Da mesma forma, o número de pessoas com pelo menos um curso superior completo passou, no mesmo período, de 4,4% para 7,9%. Mesmo com questionamentos em relação à qualidade dos cursos universitários, são pessoas que, de alguma forma, se preparam mais.

- O Brasil se internacionaliza cada vez mais, ou seja, em 2010, o País recebeu 268,5 mil imigrantes internacionais, 86,7% a mais do que em 2000 , sendo os principais países de origem dos imigrantes os Estados Unidos (51,9 mil) e Japão (41,4 mil), coincidentemente países que há décadas se transformaram em sonho de destino de brasileiros.

Muitos hão de se questionar que os movimentos de crescimento verificados ainda são tímidos e não há como negar, principalmente se verificarmos que a renda média domiciliar norte-americana, mesmo considerada a crise, é 4 vezes maior do que a brasileira, ou então que dentre a população acima de 18 anos, 33,1% dos jovensyankees estão na universidade. Por outro lado, nossa taxa de desemprego é 4 vezes menor do que a espanhola e a metade da italiana. E nosso PIB vem crescendo a taxas superiores do que as dos países europeus.

O importante é saber que estes avanços, mesmo que ainda pequenos em relação ao que tem que ser feito para recuperar tanto tempo de atraso, estão e irão cada vez mais modificar as relações de consumo no Brasil. Consumidores com maior poder aquisitivo, mais preparados, com menos tempo, com famílias menores, enfim, consumidores diferentes do que tínhamos apenas há dez anos atrás. As empresas precisam incorporar estas mudanças em seus produtos, nos seus processos, nas suas lojas, em seus canais de distribuição, no atendimento, enfim em todas as interfaces com o consumidor.

Contra números não há argumento. O Brasil não mudou apenas no discurso ou na sensibilidade. Mudou para valer e nada indica que este rumo venha a ser modificado a médio ou a longo prazo. Portanto, mãos à obra!

Luiz Goes (lgoes@gsmd.com.br), sócio-sênior da GS&MD – Gouvêa de Souza