RELACIONAMENTO COM CLIENTES
O papel e o potencial dos outlets no Brasil
As operações de outlet já são populares em mercados maduros e no Brasil há tempos. Nos mercados norte-americano e europeu houve a proliferação de shopping centers voltados aos outlets a partir da década de 80. No Brasil, algumas tentativas implantadas nos anos 90, como os shopping centers SP Market e D em São Paulo, e o outlet Campinas, foram posteriormente convertidas em formatos convencionais. Recentemente, a implantação e êxito do Premium Outlet e a perspectiva de novos shoppings voltados a outlets despertaram reflexões sobre o potencial do modelo.
O formato de outlet no varejo constitui um canal complementar, pois é ferramenta para a compensação de ineficiências e erros. A sua importância cresce à medida que aumentam “sobras” de produtos que não foram comercializados nos canais convencionais durante seu ciclo de vida e com as margens de vendas almejadas na precificação.
Viabilizadores - as características que levam a uma maior necessidade de outlets na arquitetura de formatos e canais de distribuição são:
* Produtos com ciclos de vida relativamente curtos, elevado nível de renovação de linha e sazonalidade. É o caso de todas as linhas ligadas a moda, mas alcança cada vez mais decoração e outras categorias que incorporam a dinâmica da moda e das coleções sazonais em seu desenvolvimento de produtos;
* Marcas e fabricantes estabelecidos, com distribuição voltada a canais indiretos (lojas multimarca e lojas de departamentos) que impõe processos de vendas e distribuição mais longos, ampliando a margem de erro nas compras;
* Existência de grandes redes de lojas de departamentos multimarcas, que costumam trabalhar com ciclos de compras longos, níveis de estoques elevados, ciclos de remarcações longos e elevados volumes de produtos, com pouca capacidade de venda nas lojas convencionais;
* Cadeia de abastecimento descentralizada geograficamente e longos lead times entre o desenvolvimento da linha, a compra dos produtos e o ciclo de produção e distribuição. No mercado de moda dos EUA, a maior parte do abastecimento foi direcionada para países de baixo custo – sobretudo sudeste asiático – e os pedidos são feitos entre seis e oito meses antes da entrada dos produtos em lojas. Com isso, a margem de erro cresce e o percentual de sobras aumenta;
* Margens elevadas entre o custo de aquisição do produto e o preço de venda no varejo. Isso permite absorver as remarcações necessárias para tornar o outlet atraente, com margens suficientes para absorver operações de baixo custo;
* Escala: redes de outlets justificam-se quando há grandes volumes de produtos que, financeiramente, não justifiquem a queima nos pontos de venda tradicionais.
Do limão, a limonada - outlets geram custos diretos e indiretos, envolvendo montagem da loja, pessoal, manutenção, controle, supervisão, gestão de produtos e abastecimento. As redes estabelecidas tratam o outlet como canal e até mesmo como unidade de negócios. Nos EUA e na Europa, há o desenvolvimento de linhas de produtos específicas para abastecer as redes de outlets, visando garantir uma oferta minimamente estruturada e atraente, disponibilidade de tamanhos e aumento de margens brutas. Com isso, muitas operações de outlet apresentam elevada rentabilidade, o que impõe grande disciplina na dosagem de sua expansão, para não criar canibalização com os canais que vendem a preço cheio.
A realidade brasileira - a aderência do outlet como canal relevante para distribuição no Brasil é limitada. Em relação aos pontos anteriormente apontados como viabilizadores:
* o País ainda possui uma cadeia de produção completa nos segmentos ligados à moda, o que reduz o lead time entre desenvolvimento, compra e distribuição dos produtos. Não há a eficiência e agilidade do fast fashion europeu, porém há vantagens em relação ao modelo norte-americano;
* o elevado custo financeiro, somado à histórica restrição das empresas a fontes de financiamento, criou no Brasil uma cultura de giro mais intensa que a dos EUA. Os níveis médios de estoques no varejo de moda brasileiro são inferiores aos das redes americanas, particularmente em relação às lojas de departamentos convencionais, como Macy’s, Saks, Bloomingdale’s e JC Penney;
* o varejo controla as marcas: a predominância de marcas de varejo leva a um controle sobre o produto e a produção, com encurtamento dos ciclos de compras e distribuição;
* ausência de lojas de departamentos convencionais – o formato de grande loja de departamentos multimarcas deixou de existir no Brasil, o que o torna uma exceção em comparação a outros mercados maduros e emergentes. No México, Chile, Argentina e Peru encontram-se Palacio de Hierro, Falabella e Almacenes Paris, que possuem formatos similares a Macy’s, Sears, El Corte Inglés, Kaufhof, Lord & Taylor, Galeries Lafayette e Coin nos EUA e Europa. As chamadas lojas de departamentos brasileiras, como C&A, Renner, Riachuelo e Marisa, aproximam-se do modelo europeu de grande superfície especializada monomarca, como Zara, H&M e Oviesse;
* a escala ainda limitada das redes de varejo nacionais não gera volumes significativos de produtos que justifiquem a criação de canais dedicados à sua venda. A C&A, maior rede de varejo de vestuário do Brasil, não chega a 200 lojas, apesar de estar desde a década de 70 no país. A maior rede em pontos de venda – a Hering – opera cerca de 350 lojas, para um território com 5.565 municípios.
De outro lado, a expansão acelerada das redes, o aumento de escala, a abrangência geográfica e o número de pontos de venda tendem a aumentar os volumes de saldos e demandar eventuais alternativas para sua venda. O aumento de custos de ocupação em lojas leva à necessidade de renovação de estoques e limitação de períodos e percentual da linha remarcada. Com isso, cria-se a necessidade de tirar mais rapidamente saldos e produtos remarcados, que devem ter outro destino para sua venda. Historicamente, as empresas recorreram a bazares, vendas temporárias, lojas de fábrica e algunsoutlets permanentes, normalmente próximos à matriz.
O desejável é que o varejo trabalhe com processos integrados de planejamento, compras, distribuição e vendas; boa gestão de ciclo de vida de produtos e de remarcações; integração de processos com os fornecedores; e capacidade de liquidar estoques em suas lojas. Haverá espaço para a implantação de lojas outlet e até para o surgimento de novos e bem sucedidos shopping centers voltados ao formato, mas dificilmente eles se tornarão uma realidade equivalente à do mercado norte-americano.
O formato de outlet no varejo constitui um canal complementar, pois é ferramenta para a compensação de ineficiências e erros. A sua importância cresce à medida que aumentam “sobras” de produtos que não foram comercializados nos canais convencionais durante seu ciclo de vida e com as margens de vendas almejadas na precificação.
Viabilizadores - as características que levam a uma maior necessidade de outlets na arquitetura de formatos e canais de distribuição são:
* Produtos com ciclos de vida relativamente curtos, elevado nível de renovação de linha e sazonalidade. É o caso de todas as linhas ligadas a moda, mas alcança cada vez mais decoração e outras categorias que incorporam a dinâmica da moda e das coleções sazonais em seu desenvolvimento de produtos;
* Marcas e fabricantes estabelecidos, com distribuição voltada a canais indiretos (lojas multimarca e lojas de departamentos) que impõe processos de vendas e distribuição mais longos, ampliando a margem de erro nas compras;
* Existência de grandes redes de lojas de departamentos multimarcas, que costumam trabalhar com ciclos de compras longos, níveis de estoques elevados, ciclos de remarcações longos e elevados volumes de produtos, com pouca capacidade de venda nas lojas convencionais;
* Cadeia de abastecimento descentralizada geograficamente e longos lead times entre o desenvolvimento da linha, a compra dos produtos e o ciclo de produção e distribuição. No mercado de moda dos EUA, a maior parte do abastecimento foi direcionada para países de baixo custo – sobretudo sudeste asiático – e os pedidos são feitos entre seis e oito meses antes da entrada dos produtos em lojas. Com isso, a margem de erro cresce e o percentual de sobras aumenta;
* Margens elevadas entre o custo de aquisição do produto e o preço de venda no varejo. Isso permite absorver as remarcações necessárias para tornar o outlet atraente, com margens suficientes para absorver operações de baixo custo;
* Escala: redes de outlets justificam-se quando há grandes volumes de produtos que, financeiramente, não justifiquem a queima nos pontos de venda tradicionais.
Do limão, a limonada - outlets geram custos diretos e indiretos, envolvendo montagem da loja, pessoal, manutenção, controle, supervisão, gestão de produtos e abastecimento. As redes estabelecidas tratam o outlet como canal e até mesmo como unidade de negócios. Nos EUA e na Europa, há o desenvolvimento de linhas de produtos específicas para abastecer as redes de outlets, visando garantir uma oferta minimamente estruturada e atraente, disponibilidade de tamanhos e aumento de margens brutas. Com isso, muitas operações de outlet apresentam elevada rentabilidade, o que impõe grande disciplina na dosagem de sua expansão, para não criar canibalização com os canais que vendem a preço cheio.
A realidade brasileira - a aderência do outlet como canal relevante para distribuição no Brasil é limitada. Em relação aos pontos anteriormente apontados como viabilizadores:
* o País ainda possui uma cadeia de produção completa nos segmentos ligados à moda, o que reduz o lead time entre desenvolvimento, compra e distribuição dos produtos. Não há a eficiência e agilidade do fast fashion europeu, porém há vantagens em relação ao modelo norte-americano;
* o elevado custo financeiro, somado à histórica restrição das empresas a fontes de financiamento, criou no Brasil uma cultura de giro mais intensa que a dos EUA. Os níveis médios de estoques no varejo de moda brasileiro são inferiores aos das redes americanas, particularmente em relação às lojas de departamentos convencionais, como Macy’s, Saks, Bloomingdale’s e JC Penney;
* o varejo controla as marcas: a predominância de marcas de varejo leva a um controle sobre o produto e a produção, com encurtamento dos ciclos de compras e distribuição;
* ausência de lojas de departamentos convencionais – o formato de grande loja de departamentos multimarcas deixou de existir no Brasil, o que o torna uma exceção em comparação a outros mercados maduros e emergentes. No México, Chile, Argentina e Peru encontram-se Palacio de Hierro, Falabella e Almacenes Paris, que possuem formatos similares a Macy’s, Sears, El Corte Inglés, Kaufhof, Lord & Taylor, Galeries Lafayette e Coin nos EUA e Europa. As chamadas lojas de departamentos brasileiras, como C&A, Renner, Riachuelo e Marisa, aproximam-se do modelo europeu de grande superfície especializada monomarca, como Zara, H&M e Oviesse;
* a escala ainda limitada das redes de varejo nacionais não gera volumes significativos de produtos que justifiquem a criação de canais dedicados à sua venda. A C&A, maior rede de varejo de vestuário do Brasil, não chega a 200 lojas, apesar de estar desde a década de 70 no país. A maior rede em pontos de venda – a Hering – opera cerca de 350 lojas, para um território com 5.565 municípios.
De outro lado, a expansão acelerada das redes, o aumento de escala, a abrangência geográfica e o número de pontos de venda tendem a aumentar os volumes de saldos e demandar eventuais alternativas para sua venda. O aumento de custos de ocupação em lojas leva à necessidade de renovação de estoques e limitação de períodos e percentual da linha remarcada. Com isso, cria-se a necessidade de tirar mais rapidamente saldos e produtos remarcados, que devem ter outro destino para sua venda. Historicamente, as empresas recorreram a bazares, vendas temporárias, lojas de fábrica e algunsoutlets permanentes, normalmente próximos à matriz.
O desejável é que o varejo trabalhe com processos integrados de planejamento, compras, distribuição e vendas; boa gestão de ciclo de vida de produtos e de remarcações; integração de processos com os fornecedores; e capacidade de liquidar estoques em suas lojas. Haverá espaço para a implantação de lojas outlet e até para o surgimento de novos e bem sucedidos shopping centers voltados ao formato, mas dificilmente eles se tornarão uma realidade equivalente à do mercado norte-americano.
Alberto Serrentino (aserrentino@gsmd.com.br), sócio-sênior e diretor da GS&MD – Gouvêa de Souza
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